» Selon l’adage, nous serions plus intelligents à plusieurs que tout seuls étant sous-entendu que nous réduirions les chances de nous tromper ou, respectivement, nous augmenterions les probabilités de trouver une meilleure solution en nous associant plutôt qu’en pratiquant l’onanisme décisionnel. L’intelligence serait donc moins solitaire et individuelle que collective.
Cette force de l’évidence qui soutient ce concept d’intelligence collective est toutefois trompeuse. Si, dans bien des cas, il est bénéfique de délibérer à plusieurs avant de décider, la mise en commun de cerveaux humains dans la même pièce, sur un canal de visioconférence, lors d’une tempête de cerveau, d’un atelier de design thinking, dans la salle d’un conseil d’administration, d’un exécutif politique ou d’une séance de direction ne vous garantit absolument pas gloire, succès, beauté et surtout des décisions impeccables.
Après avoir décortiqué l’idée de raison et de rationalité individuelles, il est temps d’examiner les mérites, les bienfaits, les bénéfices, mais aussi les limites, voire les désastres, que la pratique de la décision en groupe et en organisation est susceptible de nous apporter, afin d’identifier quelques béquilles qui pourraient nous soutenir tout en désignant, par ricochet, quelques hochets.
Une rationalité organisationnelle… limitée
De la même manière qu’un individu dispose d’une certaine forme de rationalité, les organisations, les groupes sont-ils dotés d’une rationalité propre qui leur ferait prendre de bonnes décisions ? Au fond, qu’est-ce qu’une organisation sinon une machine à prendre des décisions, une architecture de choix pour reprendre la terminologie de l’économie comportementale ? Qu’est-ce qu’un groupe (un « collectif » comme on dit de nos jours…), si ce n’est un agglomérat de rationalités individuelles orientées vers l’accomplissement d’une action collective ? Mais de quel type de rationalité une organisation ou un groupe peuvent-ils jouir ? Celle-ci est-elle complète, limitée ? Souffre-t-elle de biais et de bruit ? Les émotions collectives affectent-elles ou soutiennent-elles les capacités décisionnelles de l’organisation et des groupes ? Examinons cela de plus près.
« L’impressionnante intégration des organisations ne doit pas masquer les nombreux domaines où les organisations manquent de coordination où le comportement ne correspond que de loin aux intentions ; d’une unité à l’autre, les actions divergent, les décisions d’aujourd’hui n’ont pas de lien avec celles de demain. Et cette situation est inévitable, les défauts de coordination, d’attention et de contrôle sont inhérents à l’application de la rationalité dans l’action des organisations. » Le constat est sévère. Il émane de l’un des pères du concept de la rationalité limitée examiné dans le premier chapitre. Pour lui, peu de différence entre rationalité individuelle et rationalité organisationnelle. Toutes deux sont limitées. Car, rappelons-le :
- toutes les alternatives ne sont pas connues ;
- toutes les conséquences ne sont pas connues ;
- toutes les préférences des acteurs ne sont pas connues.
En conséquence, à quelque niveau que l’on se situe dans l’organisation, les décideurs analysent les alternatives de façon séquentielle plutôt que simultanément, ils ne s’attardent pas à mesurer toutes les conséquences des décisions à prendre et ils poursuivent des buts incomplets, voire incohérents.
Face à l’impossibilité de cerner toutes les dimensions nécessaires à la prise d’une décision rationnelle parfaitement informée et confrontés à l’irréductible incertitude dans laquelle ils sont plongés, les décideurs développent des stratégies visant à réduire la complexité. Stratégies qui reposent sur :
- la simplification du problème ;
- la décomposition du problème en plus petits problèmes qui sont traités séquentiellement ;
- la schématisation du problème en recourant à toute une série de béquilles décisionnelles ;
- le cadrage du problème en reformulant l’enjeu et en réduisant les variables en jeu.
Ce processus, qui semble de prime abord ordonné et organisé selon procédures finalisées (architecture des choix), prend la plupart du temps un aspect chaotique mélangeant problèmes et solutions, intentions et décisions. Dans cette perspective, l’organisation ressemble à une anarchie organisée, au sein de laquelle les choix qui s’offrent sont à la recherche de problèmes et les solutions sont à la recherche de questions auxquelles elles pourraient répondre. C’est le modèle de décision de la poubelle (garbage can model).
Il en résulte que les décideurs évaluent et sélectionnent moins la solution optimale (ou la meilleure) que la solution la plus adéquate ou la plus satisfaisante dans des conditions organisationnelles mouvantes et dans le cadre d’une rationalité nécessairement limitée.
Petite illustration
Lors de la séance mensuelle des membres de la direction de l’entreprise WTF, le directeur financier rapporte qu’il reste un stock important de chaises de jardin connectées développées et mises sur le marché il y a un an. Elles se sont mal vendues. Il faut prendre une décision rapidement car le stockage du surplus coûte cher à l’entreprise (absence de recherche alternative et conséquences). S’ensuit un échange en séance. Rapidement, suivant le constat de la directrice des ventes, on conclut qu’il s’agit d’un problème de marketing (simplification et cadrage du problème). Elle rappelle alors que le parasol avec batteries solaires et prises de recharge USB-C s’est bien vendu l’année dernière après qu’un influenceur célèbre en a vanté les mérites (solution qui trouve un problème). Elle propose de faire appel à lui pour faire la promotion de la chaise connectée. C’est décidé : il en sera fait ainsi.
De prime abord, cet exemple tend à nous faire conclure à la prise d’une mauvaise décision tant elle semble rapide et s’appuyant sur des fondations friables. Cela n’est pas sûr. À l’évidence, ayant fait l’objet d’un examen superficiel (pas d’analyse complète), elle a été rapidement prise, et la prise de parole par la directrice des ventes a cadré le problème de sorte à valoriser une solution déjà existante qu’elle avait sous la main. Pourquoi n’avoir pas examiné la possibilité de modifier quelque peu la chaise pour l’améliorer ? Pourquoi ne pas avoir envisagé la vente (même à perte) du stock pour libérer la place et faire un peu de liquidité ? Bref, on pourrait conclure que tout cela est assez peu rationnel. Peut-être. Peut-être pas. Il n’en reste pas moins que la décision est supportée par une série de « bonnes raisons », elle n’est pas complètement déconnectée du problème. À défaut d’être la meilleure ou la plus optimale, cette décision est satisfaisante, elle est adéquate. Et, surtout, elle permet de décider et d’agir ! Elle présente l’avantage de ne pas être une demi-décision, un ersatz de décision, une « écision ». »
Ce texte est un extrait du livre « Il y a du bullshit dans mes décisions » paru aux Editions Vuibert en mai 2026. Les références complètes en lien avec le texte sont disponibles dans la version papier et numérique.