Intelligence et manipulation émotionnelle

Les approches en « intelligence émotionnelle » fleurissent. Si tenir compte des émotions dans la gestion d’équipes est une évidence, cela n’est pas une invitation à faire n’importe quoi. Or il y a de quoi avoir peur…

On ne compte plus les publications et les approches qui nous invitent à nous appuyer sur « l’intelligence émotionnelle » pour gérer ou animer des équipes. Si on peut combiner cela avec « l’intelligence collective », les portes du nirvana organisationnel nous sont alors ouvertes.

Il conviendra un jour de trier le bon grain de l’ivraie dans ces approches et, sur certains aspects, leur tordre le cou, notamment sur le terrain de la robustesse conceptuelle. Mais c’est une autre histoire.

Ce dont il est question ici, porte sur les conséquences pratiques et les outils dérivés de ces approches, plus particulièrement du « mood board », littéralement un « tableau d’humeur », soit un tableau physique ou virtuel sur lequel chaque collaborateur est invité à indiquer quotidiennement son « mindset » à l’attention des autres.

Dans un récent papier publié sur HR Today, une manager, adepte de l’exhibitionnisme des affects, décrit les bienfaits du naturisme du système limbique : « Cet outil a vraiment permis à l’équipe de partager leur authenticité et de s’autoriser à être vulnérable; ce qui a permis finalement de monter en puissance la performance collective et de renforcer la confiance au sein de l’équipe. »

Qu’y a-t-il à redire de cette félicité productive, fille du tripatouillage de la nouille égotiquo-émotionnelle ?

Mépris émotionnel

Il faut poursuivre la lecture pour que le grain de sable de la taille du rocher d’Uluru apparaisse : « Tous les matins, nous pratiquions cet exercice personnel au sein d’une belle énergie collective et de confiance. L’exercice n’était pas simple pour l’une d’entre elles et il nous a permis de comprendre qu’elle était dans l’illettrisme émotionnel. Cette pratique quotidienne qui s’est avérée difficile en premier lieu s’est finalisée par un beau cadeau d’exploration et de connaissance de soi. »

Tout est stupéfiant et révélateur dans cet extrait. Décortiquons.

Premièrement, relevons la confusion délibérée entre sphère intime et sphère collective que révèle la première phrase : un exercice personnel et intime devient une pratique publique de naturisme. Cette invasion de l’intime par le collectif n’est pas neuve, comme on peut s’en convaincre en lisant les ouvrages séminaux de Arlie Russel Horchschild (« Managed Heart » 1983 et « The Time Bind » 1997). Il franchit toutefois ici un nouveau cap avec l’injonction style « confession des alcooliques anonymes » de dévoiler publiquement son état émotionnel.

Relevons ensuite l’incroyable qualificatif jeté à la figure de la collaboratrice rétive à se découvrir : elle est victime « d’illettrisme émotionnel ». Il ne semble à aucun moment, aux yeux de la manager, que la personne en question puisse avoir de bonnes raisons de manifester de la réticence. Non. Celle-ci souffre de deux afflictions : 1° elle ne sait pas ce qu’elle ressent puisqu’elle ne parle pas le langage des affects, 2° sa réserve est le fruit d’une émotion qu’elle n’a pas encore appris à dominer. Tout est affligeant dans cette posture. Particulièrement, la violence de la qualification de la tare dont serait affligée la collaboratrice (« illetrisme »). Tare dont la manager ne semble visiblement pas mesurer l’impact émotionnel que cette gifle est susceptible de provoquer.

Notons enfin qu’après avoir affirmé le caractère positif de l’exhibitionnisme émotionnel, après avoir diagnostiqué une tare chez celle qui manifeste de la gène, vient naturellement l’étape du camp de rééducation au nom du Bien. Comme l’illettrée ne connait pas encore son bonheur, on va l’accompagner dans son parcours « d’exploration et de connaissance de soi » afin qu’elle rentre dans la norme souhaitée par la hiérarchie au bénéfice supposé du groupe. Nous voilà au coeur de processus de contrôle, de conditionnement et de rééducation à coup d’hygiène psychique, de développement personnel et de coaching émotionnel. Si le procédé apparaît de prime abord plus doux que le camp de rééducation sibérien, il ne diffère en rien sur les objectifs et sur la technique : diagnostiquer une tare, un manque avant d’engager l’individu, pour son bien, à entreprendre une transformation qui aboutit au conformisme du groupe. On est clairement dans un registre totalitaire de contrôle et de transformation de l’individu.

Défaite de la raison

Avec un peu de recul, on ne saurait être totalement surpris par ce genre de démarche et de propos qui ne provoquent pas l’opposition frontale qu’ils méritent. Cela participe de cette surémotionnalisation du management à coup de bienveillance, de bonheur au travail, de résilience organisationnelle et de changement de mindset. Toutes ses approches, dans leurs spécificités, enferment l’individu dans ses émotions.

Ici, la collaboratrice qui manifeste une forme d’opposition n’est pas considérée comme agissant avec de bonnes raisons, c’est-à-dire rationnellement. Non. Ignorante, illettrée, elle est victime de ses affects mal identifiés et mal gérés.

Tout cela est affligeant.

Que l’on ne nous présente pas cela comme une libération. C’est à un asservissement que l’on nous invite.

Il n’y a qu’une seule chose rationnelle à faire face à autant de bêtise : mettre le feu aux mood board et renvoyer les naturistes de l’affect au vestiaire !

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Tronçonner en nuance

Trigger Warning : ceci est une chronique teintée d’ironie. Il est possible que vous soyez exposés à des idées qui pourraient ne pas être les vôtres. En cas de malaise, prenez contact avec un coach.

Publier un ouvrage sur le management faisant appel à l’ironie et à la satire est une expérience enrichissante. Retour sur huit mois d’échanges.

Depuis sa sortie en avril 2023, mon ouvrage « Leadership, agilité, bonheur au travail : Bullshit! » aux Editions Vuibert a fait l’objet d’une couverture médiatique importante qui s’est traduite par des ventes en nombre. Preuve s’il en fallait que la critique des approches managériales contemporaines répond à un besoin.

Parmi les retours reçus de lecteurs (pas toujours satisfaits, voire parfois même carrément fâchés par le propos…), deux catégories n’ont pas laissé de m’interroger au fil des mois. Je me permets de les discuter parce qu’elles illustrent, me semble-t-il, malgré elles, le propos général de l’ouvrage sur la difficulté à concevoir le management autrement que comme la quête d’une plénitude harmonieuse et psychologiquement sécurisée.

Pipoter en nuance

Par son titre et par le style à la tronçonneuse des interventions de son auteur dans les médias ou sur les réseaux sociaux, l’ouvrage souffrirait selon certains de tares congénitales rédhibitoires : la volonté de convaincre (sic), l’agressivité, la recherche du conflit et de l’opposition en violation crasse de la « Convention internationale de Gloubiboulga sur la traite des échanges co-constructifs en milieu harmonieux ». Ce faisant, toute personne en infraction de ces règles de la bienveillance universelle prend le risque de voir son propos frapper du sceau de l’infamie : le manque de nuance.

A lire les gardiens de la modération spiritique, le criminel serait immédiatement puni par là où il pêche : son propos s’auto-détruirait et deviendrait illisible, inaudible, tant il heurte la sacro-sainte nécessité du débat euphonique reposant sur le commandement : « Plus jamais tu n’utiliseras le « non, mais… ». Tu le remplaceras par le « oui, et… » »

On voudrait bien suivre les bouddhas de la controverse gracieuse dans leur quête d’unanimisme béat, mais nous n’avons pas la même conception du débat. Un échange qui ne comporterait pas de contradictions fortes, voire virulentes, cela s’appelle une messe, un sabbat ou (Trigger Warning : ce qui suit est une blague !) une journée de « design thinking », pas un débat.

Et puis, pour fabriquer un pipeau (délicieux instrument à vent multitaské), on attaque l’arbre d’abord à la tronçonneuse, avant de terminer avec une gouge. Quand il s’agit de lutter contre le bullshit managérial, on ne s’y prend pas autrement : on cogne fort avant d’affiner le propos. La fausse note d’un seul instrument dans un orchestre symphonique ne se perçoit pas. Pour se faire entendre l’instrument dissonant doit jouer fort…

Stratégie du soupçon

Les critiques reçues ont également pris une autre forme consistant, sans entrer dans le débat de fond (c’est-à-dire en contestant factuellement ou argumentativement le propos, ce qui est souhaitable et encouragé), à interroger les motivations et les objectifs de l’auteur.

En critiquant durement et en maniant le sarcasme, l’auteur en dirait beaucoup sur lui-même, de son passé, de ses frustrations ou de ses motivations cachées. Cette psychologisation de bar à smoothies illustre la prédominance du psychologisme dans le débat d’idées.

Si certains font appel à cette tactique rhétorique classique du soupçon ad-hominem pour délégitimer le locuteur, d’autres, dont il faut présupposer la bonne foi, s’interrogent sur sa santé mentale, sur son mindset ou ses motivations.

Côté santé mentale, on lui prête des tendances narcissiques qui lui font occulter les positions adverses pour ne valoriser que les siennes. Quant à son mindset, celui-ci serait désespérément « fixe » et pas « ouvert » ou « de croissance », ce qui fait de lui un pauvre hère qui n’a pas encore pratiqué pour son plus grand bien le yoga (vrai) ou la méditation de pleine conscience (faux). Il en résulte un désalignement de ses chakras qui produit aigreur et agressivité…

Quant à ses motivations, celle-ci ne seraient que commerciales. En étant « excessif » ou « polémique » (= en débattant), l’auteur recourrait au « putaclic » et au « buzz » pour faire parler de lui et de son livre pour en vendre plus.

Rechercher les motivations ou tenter de comprendre la psychologie d’un interlocuteur n’est pas en soi condamnable. Cela permet parfois de circonscrire le propos. Mais lorsque cela devient l’unique contenu de l’échange, c’est idiot. Comme ces interlocuteurs qui se sont contentés de chercher des poux psychologiques à l’auteur, sans avoir lu une seule ligne de l’ouvrage en question, arguant qu’ils ne s’abaisseraient pas à lui donner le l’argent (qu’on le rassure, c’est en réalité bien peu…) en faisant l’acquisition de l’ouvrage, ou en lui demandant à ce qu’il leur soit envoyé gratuitement…

Cela s’appelle de la tartufferie.

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Qui veut la peau des managers ?

Vous voulez vous débarrasser de cette figure inutile et navrante qu’est le manager ? Découvrez les cinq méthodes qui vous permettront d’atteindre cet objectif.

Il y a un paradoxe dans la situation du management contemporain : on lui propose d’innombrables méthodes, recettes et outils pour le renforcer, l’optimiser, le « booster » qui n’ont d’autres effets que de l’affaiblir et de faire disparaître la figure du manager. Voici un petit manuel d’élimination des managers en cinq méthodes.

Méthode #1 : l’élimination métaphorique par le Leader

Nous rencontrons au moins deux fois par jour sur nos réseaux sociaux professionnels une illustration « inspirante » qui oppose le sinistre manager au bon Leader. Lorsque le premier dit « je », contrôle et est motivé par l’argent, le second dit « nous », motive et carbure à la réussite de ses équipes. Au-delà du ridicule de l’opposition, celle-ci ne poursuit qu’un seul but : dévaloriser le manager pour lui substituer la figure du Leader que chacun d’entre nous, à condition de se faire coacher ou de suivre une formation, peut devenir.

Le problème de cette méthode est qu’à terme vous risquez bien de finir avec un Leader à devoir éliminer lui aussi parce que loin de s’être « servi en dernier », élevé au rang de superhéros Marvel ou de Christ rédempteur, il dessert votre organisation et s’est transformé en « sale con ».

Méthode #2 : l’élimination physique par l’organisation libérée

S’il ne s’agit pas ici d’assassiner qui que ce soit, il s’agit bien de faire disparaître le manager du flexoffice et le pouvoir qu’il représente. Car, il faut bien comprendre qu’en holacratie ou en organisation organique (ou cellulaire), le pouvoir, c’est pas bien ! C’est sale. Et le pouvoir est incarné par un être maléfique qui s’appelle « manager ». Donc, ouste le manager! On le remplace par des « holocrates » affublés d’un « rôle » au sein de « cercles », on lui substitue le diktat des processus et des normes (jusqu’au langage) et une l’idéologie subtilement enfilée aux futurs « holocrates » au moment du recrutement et lors de rituels sympathiques de team building ou d’autocélébration du génie de l’organisation (et de son créateur… mais chut, faut pas le dire!).

Pas exclu que cela marche, mais le prix à payer est l’acceptation que votre organisation se transforme en « bureaucratie liquide » au sein de laquelle le pouvoir prend une forme plus insidieuse et perverse à tendance totalitaire.

Méthode #3 : l’élimination par la « hamsterisation » du manager

Vos équipes ne parviennent pas encore à réaliser la posture du « hamster jovial » (à quatre pattes sur son desk, museau pointé vers la salle à smoothies en alternant étirements et relâchements)? Il vous faut de l’agilité! Et l’agilité pour un manager revient à lui demander de réciter en position de fleur de lotus les mantras du dernier livre d’Edgar Morin ou de Deepak Chopra : il ne peut pas. La solution? Transformez-le à coup de « burst », « blitz », « burndown charts » et autres « sprint backlog ». Faites lui découvrir le bonheur de confier le management aux méthodes agiles. Plus besoin d’arbitrer, de négocier, de piloter, de représenter, toutes ces activités bien ennuyeuses. Faites confiance à la Méthode (non, pas celle de Edgar Morin, c’est encore un autre histoire…) et sprintez.

Alors, si au bout d’un certain temps, votre manager ne se nourrit plus que de foin et de graines, c’est normal, vous l’avez transformé en « Scrum Hamster ». Il n’est pas plus intelligent ou plus souple, mais il est devenu un bon « idiot utile » de votre nouvelle bureaucratie numérique.

Méthode #4 : l’élimination par le manager thérapeute

Comme chacun le sait, le manager est la source de tous les maux de nos organisations modernes. C’est lui qui fait fuir les collaborateurs! C’est lui qui fait perdre le sens du travail! C’est lui qui se place sur le chemin de l’orgasme organisationnel qui nous attend dans notre espace de coworking! C’est lui qui nous empêche de faire bénéficier l’organisation de notre intelligence émotionnelle! La solution? Transformez-le en thérapeute émotionnel, en clown d’entreprise, en petit Bouddha de bienveillance, en « toxic handler » de la résilience organisationnelle ou en diffuseur de sécurité psychologique.

Aucun désavantage à cette méthode. Que des bénéfices. Elle est facilement acceptée par l’organisation, elle vous évite de vous poser des questions désagréables sur les causes des problèmes, elle vous offre une panoplie très diversifiées de hochets palliatifs et présente même la faculté de renverser la responsabilité des maux organisationnels sur les collaborateurs. Que du bonheur!

Méthode #5 : l’élimination par le coach

Le coach est un tueur à gage ! D’une efficacité redoutable. Professionnel, il ne laisse pas de trace et ne commet jamais l’ultime méfait de ses propres mains Son code personnel le lui interdit (pardon son éthique et sa certification) : il n’apporte pas de solutions aux coaché. Tel un Socrate New Age, il est là pour aider celui-ci à les trouver et à conclure que son statut de manager est misérable et qu’il a bien mieux à faire : développer son hygiène psychique ou se transformer en Leader (oui, certaines méthodes se combinent).

Le problème avec cette méthode est que les managers commencent à se méfier de ce type de démarche bienveillante qui leur est « suggérée » par leur hiérarchie. Ils savent que se voir affubler d’un coach consiste à être envoyé par son organisation dans un camp de rééducation soft avant de se voir offerte la porte. Notez que cela leur permettrait de se reconvertir dans le… coaching.

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Les RH victimes et propagatrices du bullshit managérial ?

Le bullshit managérial se diffuse à grande vitesse dans le monde du travail. Et si les Ressources Humaines en étaient à la fois les victimes et les agents pathogènes principaux ?

Dans un article du Times du 18 août 2023, le journaliste Rhymer Rigby mettait en relation deux phénomènes : l’envahissement du langage thérapeutique dans les organisations d’un côté et l’augmentation importante en proportion des postes RH dans les organisations. Il laissait ainsi entendre que le premier phénomène pouvait être expliqué par le second : les RH dont prégnance est croissante seraient ainsi les principales diffuseurs du langage thérapeutique dans les organisations.

Ce qui sonne, a priori, comme une hypothèse susceptible de rentrer dans la catégorie du bullshit n’est pas si absurde que cela, si l’on prend le temps d’y réfléchir, la tête froide. Mais, il faut la pondérer.

Explosion des effectifs RH

Premier élément intéressant : le nombre de personnes travaillant dans le domaine des ressources humaines a cru de 42% au Royaume-Uni en 10 ans, alors même que les effectifs globaux dans l’ensemble des organisations britanniques n’ont augmenté que de 10% sur la même période selon une récente étude du Chartered Institute for People and Development fondée sur les chiffres fournis par l’office national de la statistique. N’ayant pas trouvé d’études équivalentes dans d’autres pays, nous devons nous résoudre à postuler que la tendance est probablement équivalente dans les pays occidentaux.

Peut-on pour autant déduire de cette accroissement des effectifs dans les RH qu’ils seraient les principaux diffuseurs du bullshit managérial ? Pas de manière indubitable en tous cas, puisqu’aucune étude n’a été menée autour de cette hypothèse. On ne peut donc que formuler des hypothèses.

Fashion victim…

Sommés par leur hiérarchie de résoudre les problèmes pressants que rencontrent leurs organisations (quiet quitting, pénurie de main d’oeuvres, recrutement, grande démission, alignement, motivation etc.), les DRH sont à l’affut des dernières nouveautés, des plus récentes tendances et des solutions les plus efficaces qui leur permettraient de jouer le rôle que l’on attend d’eux : palier les problèmes organisationnels et les déficiences managériales de leur hiérarchies.

On en veut pour preuve la présence en masse des DRH lors des salons RH, forums et autres congrès. Face à leur quête quasi désespérée de remèdes, les solutions qui leur sont alors proposées pullulent : ici une application web et mobile de gestion de la motivation, là une plateforme nourrie à l’intelligence artificielle pour le recrutement, plus loin une « nouvelle méthode efficace pour combattre la charge mentale, développer de la résilience, appliquer l’attitude positive par la compréhension de l’étude de l’égo et de ses styles (déni, agressivité, fuite, victimisation) ».

Pas surprenant dès lors qu’ils puissent constituer consciemment ou contre leur gré la porte d’entrée principale du tout et du n’importe quoi dans les organisations, c’est-à-dire du bullshit managérial qui assiège et assomme nos organisations (bienveillance, bonheur au travail, leadership transformationnel etc.) et dont ils deviennent les vecteurs de propagation principaux.

… ou victime du management

Mais rendre les DRH seuls responsables du bullshit managérial serait faux et donc injuste. Au même titre que les managers qui ne sont pas particulièrement bien traités dans nos organisations (nous y reviendront dans une prochaine chronique) et dont on cherche à se débarrasser, les DRH ne font que répondre, parfois bien malgré eux, aux injonctions de leurs dirigeants qui ne comprennent plus ce qu’est une organisation et ce qu’elles sont devenues (des bureaucraties achevées ou liquides) et qui exigent qu’on leur trouve un « truc », un « machin » pour répondre aux problèmes bien réels du management contemporain. Quitte à ce que cela soit du n’importe quoi.

Si de prime abord ces DRH sont soulagés et ravis de revenir du dernier salon RH avec une solution « clé en main », ils réalisent rapidement que dans l’organisation, cela est un peu plus compliqué que ce qu’on leur a vendu. Et surtout, nombre d’entre eux sont bien conscients qu’ils sont pris dans un étau. Au-dessus, la hiérarchie les presse de « booster les RH ». Au-dessous, les managers et les collaborateurs attendent que l’on réponde à leurs difficultés. La tâche est impossible, sauf à accepter des recettes simplistes, accrocheuses et universelles.

On est en passe de transformer nos DRH en applicateurs de bullshit managérial.

Eux et nous méritons mieux que cela.

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Le management des petits pois

Il est un terme dans la bouche des plupart des managers et autres DRH : l’alignement. On serait bien inspiré de remplacer le rêve d’autocrate qu’il trahit par un management stratégique des équipes. Quelques pistes.

C’est à croire que nos managers et nos DRH se sont transformés alternativement en magasiniers qui installent des boites de petits pois dans les rayons, en caporaux nord-coréens qui contrôlent les rangs pour un défilé militaire et en chefs de peloton d’exécution qui mettent en rang les condamnés à mort dos à la fosse commune. Tous n’ont qu’un mot à la bouche : alignement. Alignement sur les valeurs, les objectifs, les défis etc.

Les mêmes qui rêvent d’un alignement des acteurs dans les organisations, nous abreuvent, en même temps, de concepts mous comme « créativité », « disruption », « diversité » ou « neuro-atypie ». Souples du bulbe, ils nous expliquent que contradiction il n’y a pas et qui si nous y trouvons à redire, c’est que nous n’avons pas embrassé la « pensée complexe »…

Aligner les équipes est un rêve d’autocrate – ou de leader (ce qui revient à peu près au même) – autant qu’une illusion qui dissimule mal une compréhension tout à fait défaillante de ce que sont réellement les organisations. Loin d’être des royaumes de l’harmonie et de la créativité bienveillante, nos organisations sont une agrégation de principautés et de vassaux qui n’ont que très rarement, si ce n’est jamais, une vision unifiée et commune de leur nature, de leurs objectifs ou de leurs valeurs. Les acteurs dans les organisations jouent, négocient et font croire à leur adhésion. L’acteur jouissant toujours d’une certaine autonomie, il en use pour défendre ses intérêts. Et c’est bien parce que cette liberté ou cette capacité de nuisance perturbe l’organisation que l’on vise désormais à transformer intimement les acteurs et à les aligner, tâche confiée au leadership transformationnel.

Cette opération de formatage est voué à l’échec. Tout au plus, peut-on espérer une convergence partielle, temporaire, locale et intéressée des intérêts des acteurs. Et cela est somme toute bien satisfaisant. Sans compter que la tâche pour y parvenir est déjà assez difficile.

Vers un management stratégique

Se départir d’un leadership transformationnel et du fantasme de l’alignement est possible. Il convient de suivre quelques règles assez simples*.

  1. Abandonner l’idée qu’en transformant les acteurs on transforme l’organisation et adopter une conception interactionniste et transactionnelle du management. Cela nécessite d’accepter que l’important n’est pas ce que les acteurs pensent de l’organisation, de ses valeurs ou de ses objectifs, mais ce qu’ils font au jour le jour, sans jugement a priori moral ou évaluatif;
  2. Accepter que les acteurs simulent, dissimulent, négocient, résistent, collaborent et soutiennent alternativement. Cela signifie que le comportement des acteurs est stratégique, opportuniste et instrumental. Ils agissent parce qu’ils ont de bonnes raisons, pas parce qu’ils ne perçoivent pas les enjeux, ne les comprennent pas ou parce qu’ils sont victimes de déficiences cognitives, émotionnelles ou intellectuelles;
  3. Considérer que les acteurs jouent un jeu dans lequel, ils visent à préserver au mieux leur autonomie et leur liberté d’action. Voilà les bonnes raisons qui motive leur comportement. Chercher à aligner leurs « mindsets » n’aura pour conséquence que de renforcer leur comportement stratégique de simulation ou de résistance.
  4. Adopter un management qui est symétriquement lui aussi stratégique, opportuniste et instrumental reposant prioritairement sur les transactions entre acteurs. Cela signifie que la responsabilité première du manager est de créer les conditions de la coopération en jouant avec les acteurs, en les impliquant, en négociant, en fixant des objectifs, en créant des « bacs à sable » de l’innovation, en adoptant une vision fonctionnaliste du leadership.
  5. Résister à la tentation de la formalisation des procédures, à la bureaucratisation progressive des organisations. Cela signifie préserver des ZIAD « zones d’incertitudes à défendre », pour que l’autonomie des acteurs soit préservée et que le jeu de l’innovation puisse se dérouler.

Bref, renoncer à aligner les petits pois, c’est renoncer à envoyer les collaborateurs dans des camps de rééducation, ce en quoi consiste le change management. C’est prendre les collaborateurs au sérieux, les traiter en adultes et compter sur leur rationalité avant que d’en faire des choses inertes ou à l’inverse des boules d’émotions et de biais cognitifs.

* Développé dans C. Genoud (2023). « Leadership, agilité, bonheur au travail : Bullshit! ». Paris: Vuibert, 208p

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Lectures managériales estivales

L’été offre l’occasion de lire d’autres choses que des rapports ou des articles de revues. Petit florilège de bons livres.

V. des Courrières (2023). « Le management totalitaire ». Paris : Albin Michel

Journaliste à l’hebdomadaire Marianne, V. des Courrières dresse un portrait accablant des pratiques et des tendances du management contemporain en France, faisant écho à l’ouvrage de T. Brière « Toxic management » publié en 2021. Au-delà des témoignages recueillis, l’autrice tisse le fil rouge qui relie ces pratiques : l’accroissement du contrôle et de la pression sur les travailleurs pour mieux les « aligner ». On est assez loin des posts inspirants des réseaux sociaux professionnel et cela fait du bien, même si cela fait mal.

F. Gatti (2023). « L’autruche et le curieux ». Paris : Enrick Editions

Il y a peu, un journaliste m’interviewant me demande si j’ai lu un bon livre de management ces derniers temps. Je lui ai immédiatement parlé du livre de F. Gatti. Le hasard faisait que le lendemain le même journaliste le rencontrait pour un échange. Quelques semaines plus tard, je croisais le fer avec l’auteur lors d’une journée de conférence à Valenciennes… Il faut dire qu’au-delà des divergences qui nous séparent sur le leadership ou sur les entreprises libérées ou organiques par exemple, nous partageons un même souci de fournir au manager des outils de compréhension de l’engagement et de ce qu’est une organisation en faisant notamment appel à la sociologie des organisations (la préface est signée de F. Dupuy. Rien de moins!). L’ouvrage de F. Gatti est fouillé, riche, foisonnant et offre un vrai bouffée d’air à tout manager désireux de sortir des sentiers battus des fadaises contemporaines.

S. Dieguez (2023). « La force de nos bugs ». Paris : HumenSciences; S. Dieguez & N. Gauvrit (2023). « L’expertise sans peine ». Paris : Elliot Editions.

S. Dieguez, chercheur en neurosciences à l’Université de Fribourg est prolixe. Il publie en quelques mois deux ouvrages. Le premier remet à leur place quelques idées préconçues véhiculées par les neuneurocoaches (entre autres) sur le fonctionnement de notre cerveau qui ne serait qu’une masse gélatineuse inefficace et une accumulation de biais. Sauf que notre cerveau est un Kloug (ou kluge), un bricoleur parant au plus optimal. Dieguez nous rappelle que cela n’est déjà pas si mal.

Le second ouvrage, co-écrit, est un manuel hilarant pour devenir un bon bullshiteur. Pédagogiques, les auteurs nous prennent par la main et nous invitent à faire des exercices pratiques pour devenir l’expert que vous vous devenir. Devenez coach alchimique ou quantique et soyez invité en permanent pour vendre votre puits de pseudo-science. Ouvrage incontournable, on vous dit !

Bonnes lectures.

Bel été !

A la rentrée pour de nouvelles chroniques !

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Leadership, agilité, bonheur au travail… Bullshit!

Le 25 avril 2023 sort aux Editions Vuibert l’ouvrage que j’ai écrit tout au long de l’année 2022. Avant que les lecteurs ne s’en emparent, il est encore temps de revenir sur sa gestation et sur son propos.

Si vous suivez ces “Chroniques managériales”, le propos du livre ne devrait pas vous surprendre. Avec un ton humoristique, caustique et parfois polémique, je dissèque une dizaine d’idées, d’approches, de figures du management contemporain, dont nombre d’entre-elles ont été discutés sur ces pages du blog du Temps.

Leadership, organisations libérées, agilité, résilience, change management, design thinking, bonheur au travail, bienveillance, mindsets, développement personnel. Voilà les dix figures du bullshit managérial qui sont passées à la moulinette d’une critique reposant autant sur une lecture attentive des références pertinentes en sociologie, en science de gestion ou en philosophie que sur une pratique personnelle du management.

Tout a commencé lorsque l’on m’a demandé de donner une journée de cours sur l’innovation publique à la Haute école de gestion de Genève dans le cadre d’une formation pour des managers publics. Cette journée s’est transformée en cinq jours, avant que l’on me confie également un module complet consacré aux théories de la décision au sein d’un master en prospective.

Après avoir quitté le secteur académique et la littérature managériale pendant une quinzaine d’années, il me fallait me mettre à la page. J’ai alors interrogé des connaissances sur ce qu’il fallait absolument lire en management. Les conseils ont afflué. Parmi les références incontournables deux sont ressorties en tête :

  • “Theory U” de O. Scharmer
  • “Reinventing Organizations” de F. Laloux

Je me suis exécuté et j’ai lu en priorité ces deux livres.

Quelles purges !

Au fur et à mesure de leur lecture je ne cessais de me dire : “c’est une plaisanterie”, “c’est affligeant de nullité”, “comment peut-on écrire autant de c…?” Et puis, j’ai poursuivi en dévorant dans un même mouvement les S. Sinek et autres S. Covey. Même vertige : c’est nul, archi-nul !

Est alors née une interrogation : comment a-t-on pu en arriver à ce que la littérature managériale soit devenue ce puit sans fond de fadaises, ce fatras conceptuel, cette collection d’affirmations gratuites sans aucun appui empirique sérieux? Comment a-t-on pu oublier, effacer ce que la discipline a pu écrire de plus interessant durant les décennies précédentes?

Je me suis alors lancé dans l’aventure de ce blog avec pour objectif de rendre compte de cette dérive, de cet appauvrissement du management. Son succès relatif a attiré l’attention de quelques lecteurs sur LinkedIn. A tel point que l’un d’entre eux, éditeur, m’a contacté pour me proposer de faire un livre sur ce bullshit managérial. Dix-huit mois plus tard, voici ce livre. Conclusion d’une réflexion ou première étape d’un ouvrage plus large ? Qui sait ?

J’espère que celui-ci saura vous convaincre, ou à défaut stimuler la discussion. Je me réjouis de vos remarques. Pour ma part, je continuerai à explorer la jungle du bullshit.


L’ouvrage est illustré par Luc Tesson.

Les premières pages de l’ouvrage sont consultables (avant-propos et introduction) ici.

Il sera en librairie en France dès le 25 avril 2023. Quelques jours plus tard en Suisse.

On peut le commander également sur Payot.ch, Fnac.ch, Fnac.com ou Amazon.fr

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“Maman, je veux être coach alchimique”

Sur LinkedIn se multiplient les titres et les fonctions les plus délirants sur les profils personnels. Petit panorama authentique avec décodage.

Pas toujours simple de naviguer sur les réseaux sociaux professionnels et comprendre la signification des titres et fonctions des profils que l’on y croise.

Rien que pour vous, on met à votre disposition un traducteur de bullshit :

  • Provocatrice d’action : Lulu, native de Nantes
  • Facilitateur agile : yogi corporate
  • Product philosopher : BHL d’industrie
  • Digital ethitist : oxymore sur jambes
  • Marketing evangelist : pléonasme en costume
  • Créatrice de liens : Maîtresse bondage
  • Exponential entrepreneur : logarithme TEDx
  • Thought leader : fusil à un coup, une idée par mission
  • Digital shaper : pervers polymorphe numérique
  • Activiste créatif du monde digital : se colle les mains aux écrans d’ordinateur
  • Esthète de la complexité : Edgar Morin romantique
  • Chaman d’entreprise : serial champignoneur 
  • Explorateur et accompagnant dans la complexité : Edgar Morin gonflable (version gonflante incluse)
  • Pragmatic advisor : se fait payer avant d’avoir donné son conseil
  • Pépiniériste d’employabilité : casseur de noyaux
  • Serial smiler : Joker
  • Booster de liquidités : bitcouineur
  • Porteuse de sérénité : lexotanil humain
  • Coach, formateur, et accompagnateur de l’intelligence collective : organisateur de hackathons pour les Darwin Awards
  • Expert sur le dépassement de soi : Hamilton Lewis de l’Être
  • Coach narratif de dirigeants et d’équipes dirigeantes : bullshiteur
  • Chief Dreaming Officer : fournisseur de beuh
  • Organisologue : proctologue reconverti
  • Agitateur d’apprenants : Orangina dual
  • Chercheur d’axe d’amélioration : chien truffier
  • Human Holistic Specialist : Dieu (ou Coach)
  • Couturière des mots positifs : enfileuse de perles
  • Auteur & Apprenti de la Vie – Acteur de l’Equité – Expert en Management des Hommes et du Changement : Vit Tout En Majuscule
  • Neurodiversity consultant : aliéniste d’entreprise
  • Chief Heart Officer : défibrillateur d’entreprise
  • Cultural Broker : &%dag/88HTRSXB
  • Neotransitionneur : même ChatGPT ne sait pas ce que c’est !
  • Dream manufacturer : Error 404
  • Chief Empathy Officer : chef de la brigade des pleureuses
  • Chief Cognitivist Officer : spécialiste de la marche de biais certifiée par le Ministry of Silly Walks, plus communément appelé “crabe d’entreprise”
  • Eveilleur numérique de leader : Simon Sinek du Multiverse
  • Agitatrice de valeurs : Orangina éthique
  • Cultivatrice sociétale : hydroponiste bobo (pléonasme)
  • Coach alchimique : plombeur d’ambiance
  • Accompagnatrice de transition et de raison d’être : Escorte sinekienne
  • Sage-femme de talents, d’excellence et de raison d’être : Maïeuticienne multitaskée

Et vous ? Quels sont les titres les plus pourris que vous avez trouvés sur LinkedIn ?

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Le management 3D (Directif, Débile, Défaillant)

Le management est présenté de plus en plus souvent comme le maniement de techniques. Techniques qui abrutissent plus souvent qu’elles ne libèrent.

Avez-vous remarqué qu’il y a souvent un nombre magique pour présenter une méthode, une technique ou une approche managériale ? Visez un peu : les 3 étapes du changement de Lewin, le management avec les 5 accords toltèques, la 5ème discipline de Senge, les 5 phases du Design Thinking, les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent de Covey, le programme de changement en 8 étapes de Kotter* etc. Au-delà du caractère marketing de la chose, cette façon de concevoir le management est révélateur de ce qu’est devenu ce noble art : la transformation des managers en algorithme, l’avènement d’un management 3D : directif, débile et défaillant.

Exécutons… le plan

Loin d’être un art ou un artisanat, le management consiste désormais largement en l’application de techniques dérivées d’une “science”. Revues, ouvrages, formations, séminaires sont autant de supports pour transmettre aux managers des outils qu’ils n’ont qu’à appliquer dans leurs organisations pour favoriser l’innovation, le changement, la créativité, le bonheur au travail ou le transit intestinal. Les “talents” vantés urbi et orbi par les RH, qui en ont fait l’alpha et l’oméga du recrutement, ne sont que le cache-sexe d’une stratégie qui vise à sélection des “soft-skills” ; skills d’autant plus softs qu’elles doivent principalement servir aux managers à faire passer la dernière technique managériale à la mode comme un truc cool, efficace, efficience, créatif et innovant. Bref, le manager est transformé en app : une interface cool et design (soft skills) à l’extérieur, un algorithme directif à l’intérieur (méthode).

It’s the method… stupid !

Sur le papier, ces techniques seraient dérivées de l’observation scientifique du fonctionnement des organisations. Elles sont donc censées correspondre à une certaine réalité de la vie des organisations. C’est malheureusement de moins en moins souvent le cas. Pour au moins deux raisons. Premièrement, pour se démarquer sur la marché des modes managériales, chaque auteur doit se distinguer et proposer “sa” méthode. Et ce qui marche furieusement de nos jours ce sont les approches spiritualo-égotico-neuneuroscientifico-new-age. Le principe en est simple : le manager doit se transformer lui-même avant que de transformer son organisation. Scharmer, Laloux, Covey, Sinek et cie alimentent le flux de ces fadaises qui visent à faire internaliser au manager (et aux employés plus généralement) des règles de comportements prédéfinies. Le deuxième raison tient à ce que certaines méthodes visent délibérément à s’extraire de tout lien avec la réalité de l’organisation. Conçues in abstracto ou s’appuyant sur les “neuneurosciences“, elles consistent en l’application d’un plan, d’un schéma que l’on applique quelle qu’en soit la réalité de l’organisation. Les “méthodes agiles” et le design thinking en sont de bons exemples. Résultat doublement débile : on prend le manager pour un idiot et on met en oeuvre des outils qui manquent de vigueur intellectuelle, de puissance et d’efficacité, car détachés de la réalité quotidienne des organisations.

Un management hydroponique

Ces techniques font naître des espoirs qui ne peuvent dès lors qu’être déçus, car hors-sols, sans consistance conceptuelle ou empirique, transformant le management en l’application d’un algorithme. Rien de surprenant à ce que les résultats soient rarement au rendez-vous. Si l’on considère que le management est l’art de s’accommoder du réel, de l’imprévu, voire du tragique, ces techniques ne fournissent que des outils défaillants au manager.

Au final, le manager en sait-il plus sur son organisation en recourant au management 3D ? Est-il mieux en mesure de naviguer au sein de son organisation et d’agir ?

Clairement pas.

On ne lui en demande pas tant.

Comme tout app, il fonctionne sur le principe d’une éolienne à faible rendement : beaucoup de vent, faible puissance développée.

*Il y a un intrus dans la liste. Encore que…

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Management et neuneuro-sciences

Les neurosciences ont envahi le management. Plus souvent pour le pire que pour le meilleur. C’est le royaume des neuneuro-coachs !

Vous voulez être au courant des dernières nouveautés scientifiques dans un grand nombre de disciplines? Suivez les modes managériales ! Une avancée dans la physique quantique ? Dans les mois qui suivent, apparait le “coaching quantique”. Une découverte en biologie ? Voilà qu’on nous propose les “organisations cellulaires” et le bio-management. Observation d’une nouvelle exoplanète gazeuse proche d’un trou noir ? Voilà qu’on nous annonce la sortie des derniers livres d’Edgar Morin et de Simon Sinek… Il n’y a pas de coïncidences…

En matière de pompage foireux, les neurosciences sont les Uber-victimes des Géo-Trouvetout du management. Disrupteurs en diable, ils créent sous nos yeux le neuneuro-management, cet eldorado pour coachs désoeuvrés et gogos en quête de sens.

Le plastique, c’est fantastique

Nos neuneuro-coachs ont découvert que le cerveau était plastique (d’abord ils ont cru “en plastique”…), soit qu’il était capable de se “remodeler”, bref qu’il fait preuve de neuroplasticité. Ils ont déduit de cette faculté, filant l’analogie matière-pensée propre au jediisme, que l’on pouvait ainsi modifier volontairement nos pensées et “reprogrammer” ou “reconfigurer” notre cerveau à volonté; à l’aide d’un coach, il va sans dire.

Cela n’est sans doute pas complètement faux, mais un peu simpliste quand même. Ce n’est pas parce que le cerveau est physiquement capable de recomposer des réseaux neuronaux, que la pensée en nécessairement est bouleversée. La cognition est plus que la circulation d’influx électriques et d’échanges chimiques dans une masse gélatineuse d’un 1.5 kilos. Ce qui est par contre assuré, c’est que les neuneuro-coachs, dont la plasticité neuronale est gélifiée, sont capables d’affirmer ce genre de chose :

“Le cerveau ne fait pas de différence entre une situation réelle et imaginaire. Cela veut dire qu’il est possible de visualiser certaines situation et de s’y projeter positivement (HR Today 2022 : 22).”

Qu’a voulu nous dire notre neuneuro-coach ? Il a peut-être cherché à nous faire comprendre que matériellement dans les deux cas, sur le plan physiologique, les mêmes phénomènes et mécanismes sont observables dans le cerveau, que le détenteur du blob cérébral en question soit confronté à une situation réelle ou fictive. C’est possible, mais que doit-on en tirer ?  En fait, il est bien possible que les termes de l’affirmation (non différentiation et visualisation positive) soient corrects chacun en eux-mêmes, mais rien ne prouve qu’ils le soient ensemble causalement. Notre neuneuro-coach ne démontre rien. Il assène.

C’est là toute l’astuce à laquelle recourent les neuneuro-coachs en tous genre : ils créént une équation fictive en joignant deux termes indépendants l’un de l’autre, ce qui donne à l’affirmation l’aspect de l’évidence ou de la scientificité. Aucun développement, aucune démonstration, une simple affirmation. Un décret.

Neuneuriser pour mieux relationner

Mais au fait, ça sert à quoi les neurosciences dans le management ? Cela sert à “relationner” et manager plus efficacement (Sautivet 2020: 15). Comment ? Comme cela :

“Les découvertes scientifiques de ces dernières années permettent de comprendre les zones du cerveau à l’oeuvre dans toutes les situations (émotions, apprentissage). Savoir quelles zones sont activées permet de comprendre ce qui se passe dans le cerveau et décrypter ces mécanismes permet d’appréhender les comportements pour ce qu’ils sont : des réactions réflexes, non maîtrisées et issues de nos habitudes” (Sautivet 2020 : 20).

Passons sur la technique de la juxtaposition (zones du cerveau => mécanisme d’appréhension des comportements) désormais bien connue. En quoi, connaître la zone du cerveau nous donnerait-il une explication sur le comportement analysé ? – Eh ben pasque si on constate que votre système limbique est activé lorsque vous êtes en colère, c’est que vous êtes sous le coup d’une émotion ! – Super ! Et alors ? – Ben alors, c’est pas bien. – Et pourquoi ? – Pasque ! En fait, la référence à la localisation de la zone du cerveau ne sert à rien. Localiser la boite de vitesse dans une voiture ne sert pas à grande chose en soi. Cela ne nous dit pas grand chose de son rôle et de son fonctionnement.

La référence aux neurosciences ne sert en réalité qu’à asseoir le discours lénifiant et ordinaire du développement personnel :

“Il nous faut prendre de la distance par rapport à notre vision de la réalité, par rapport à nos croyances et à nos pensées encadrées ou limitantes. Sans ce renoncement à nos certitudes, il ne peut y avoir d’évolution réelle de notre pensée, de nos émotions et de nos actes” (Sautivet 2020 : 94)

Une fois balancée la référence aux neurosciences en préambule, on peut bullshiter à donf; il n’y a plus de limites.

Diafoirus du blob

La neuneuro-science pratiquée par nos Diafoirus du blob consiste en un recours foireux aux neurosciences (la plupart du temps mal digérées) pour assaisonner le traditionnel brouet indigeste du développement personnel et de la psychologie positive. Les neuneuro-coachs sont des pratiquants de l’amalgame, de l’ellipse, du raccourci et de la simplification. Ils produisent du bullshit managérial en infusion, en suppositoire et en aérosol.

Ce faisant, ils donnent une image déformée des neurosciences. Et nous prennent pour des c….

Tiens ! Au fait, on la localise où la connerie ?

Références :

HR Today (2022). “Les neurosciences ont légitimé les liens entre émotions et rationalités”, in HR Today, N°6/2022. pp. 21-24

Sautivet, L. (2020). Le neuro-manager. Managez et décidez avec les neurosciences. Paris : Vuibert.

Sur les abus en matière de neurosciences dans le management, on ne saurait trop conseiller le podcast Meta de Choc et notamment cet épisode :

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