Coaching : Socrate et la ciguë

Les thuriféraires du coaching se gargarisent du fait qu’il seraient des “Socrate” modernes. Surfant sur des ressemblances trompeuses, ils travestissent leur pratique et trahissent tout un pan de la philosophie, pour mieux vendre un assujettissement des individus.

Sur LinkedIn, un coach présente sa pratique comme reposant notamment sur “les exercices stoïciens” en les “faisant pratiquer par un questionnement (socratique)” au client. Ceci lui serait “très efficace pour qu’il trouve réponse à ses questionnements“. Ce type de référence à la pratique du dialogue socratique, à la maïeutique et au stoïcisme est légion dans le coaching. C’est que ces deux figures philosophiques sont valorisantes. Le problème, c’est que recourir à une telle filiation est non seulement abusif, mais aporétique.

Le métier du coaching existe en fait depuis que des êtres humains ont commencé à se parler, à s’écouter, à s’aider mutuellement, et en commençant à comprendre l’autre comme quelqu’un potentiellement capable de progressivement se prendre en charge et de se développer en agissant… La première théorisation de ce métier remonte à ce qu’on appelle le “dialogue socratique” et, depuis, bien des choses ont changé...” Vincent Lenhardt in Lourdel (2021 : XI)

Ce qui a surtout changé, c’est que l’on peut écrire une telle énormité quasiment sans faire frissonner.

Le recours à l’analogie est un procédé classique du bullshit. En dressant un parallèle entre la pratique du coaching et celle de la philosophie, on laisse entendre qu’il y a une identité entre les deux. On légitime ainsi la première par la seconde.

Le coach ? Un Sophiste

De prime abord, l’analogie avec le dialogue socratique semble pertinente, puisque le coach ne donne pas de solution, mais interroge son client pour qu’il trouve lui-même ses réponses. A l’image de Socrate, le coach accoucherait un esprit lui permettant de trouver sa vérité par le truchement du questionnement systématique. Mais de quelle vérité parle-t-on ? En coaching, la vérité est celle du coaché. Elle est donc relative, locale et spécifique. Le rôle du coach est d’aider le coaché à trouver SA vérité, pas LA vérité.

La pratique de Socrate a une toute autre visée. Socrate en questionnant et en dialoguant ne cherche pas à faire découvrir la vérité au coeur de chacun de ses interlocuteurs, mais LA vérité de sa philosophie, soit ce que l’on a finit par appeler le socratisme ou le platonisme. Socrate accouche bien des esprits, mais d’une seule vérité. Quant aux coachs, s’il fallait les rapprocher d’une école philosophique, ce serait de celle des Sophistes, soit de celle des ennemis jurés de Socrate.

Le coaching un stoïcisme ? Zénon !

L’abus analogique se double d’une contradiction insurmontable, lorsque le coaching fait appel au Stoïcisme.

Comment expliquer qu’une éthique de la résignation et du détachement puisse inspirer un mouvement à la pointe de la culture capitaliste contemporaine ?” Eva Illouz (2022)

Comment en effet sérieusement inscrire la pratique du coaching dans la tradition stoïcienne, sans travestir la première et trahir la seconde ? Réponse ? En bullshitant ! Si le bullshit consiste en une relation distendue, voire souple avec la réalité, alors le coaching comme discipline inspirée de Zénon ou de Marc-Aurèle est un bullshit à jet continu.

La maîtrise des affects par la raison que pratiquent les stoïciens vise à réduire l’emprise que le monde a sur les individus pour l’amener à un état “d’apathie” ou de tranquillité de l’âme. Le stoïcien a pour visée une forme de retrait du monde synonyme de sagesse.

La visée du coaching est toute autre, elle est même totalement antagoniste à celle du stoïcisme. Elle vise à intégrer encore plus le coaché au monde (de l’organisation) en le transformant en “entrepreneur de soi“, en lui permettant de réguler son économie psychique et de développer une véritable “hygiène psychique” (Salman 2021), pour le rendre plus performant et plus “résilient” ou faire de lui un “Leader“.

Voilà le tour de force de l’industrie du coaching : elle fait croire qu’elle est une pratique libératrice, alors qu’elle n’est que le développement de “techniques de soi” profondément favorables à l’organisation moderne qui veut rationaliser les comportements et encadrer les affects.

A ceux qui font aisément profession de maîtres en philosophie” 

Faut-il pour autant en conclure que toute opération de coaching se limite à n’être qu’un exercice d’asservissement ? Les coachs sont-ils condamnés à être les “idiots utiles” du système économique contemporain et des maîtres-bullshiteurs ?

Non.

Délivrée de ses ambitions démesurées, de ses références et de sa rhétorique abusive et vaseuse et plongée dans un bain de modestie et d’autocritique, la pratique du coaching peut être libératrice. Au détour d’un échange entre coach et coaché, il n’est pas exclu qu’une vérité émancipatrice voit le jour. Elle sera d’autant plus précieuse qu’elle sera rare.

Il sera alors temps de jeter nos livres de coaching et d’ouvrir des ouvrages de philosophie.

Références :

Hadot, P. Discours et mode de vie philosophique. Paris : Les Belles Lettres

Illouz, E. (2022). “Le Self-Help ou le stoïcisme dévoyé”. Philonomist.com. 2.02.2022

Lourdel, N. (2021). Le coaching. La Plaine St-Denis : AFNOR Editions

Salman. S. (2021). Aux bons soins du capitalisme. Le coaching en entreprise. Paris : SciencesPo les Presses.

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Bullshit managérial : Kékesè ?

La forme et le contenu du Bullshit managérial a fait l’objet de plusieurs papiers sur ce blog, sans que nous en ayons proposé une définition. Voici une tentative de définir cet objet.

Dans son acception la plus classique et la plus générique, le bullshit se rapporte à un discours ou un propos qui a un rapport « lâche » à la vérité et la réalité permettant à son auteur de poursuivre ses propres buts (Dieguez 2018).

Nous proposons de définir le Bullshit Managérial (BM) comme une affirmation (concept, théorie, outil) portant sur la conduite des organisations qui a un rapport lâche à la vérité et à la réalité, tout en permettant à son auteur de poursuivre des buts propres.

Plus précisément, selon notre proposition le BM

  • consiste en l’affirmation d’une règle, d’une norme, d’un principe généralisable,
    • ex. « un employé heureux est plus productif »
  • qui s’appuie sur
    • un concept : ex « la zone de confort »
    • une théorie : ex. Theory U
    • un outil : ex. le design thinking
  • portant sur les modes d’organisation, de gestion, de conduite, de direction, de pilotage ou de fonctionnement d’une organisation,
  • dont les fondements empiriques (preuves) et la solidité conceptuelle sont faibles voire nuls,
  • ou dont les effets sont éloignés ou contraires à l’affirmation ou néfastes à l’organisation et à ses membres,
  • tout en permettant à son auteur d’atteindre ses buts propres.

Développons un peu.

La folie des grandeurs

Énoncer un jugement peu sûr ne suffit pas à notre sens pour faire entrer une telle assertion dans la catégorie du BM. L’énonciation d’une idée peut être le produit d’une réflexion exploratoire, dont la nature même est d’être mouvante et peu assurée. C’est au fond une démarche scientifique que de procéder ainsi. Le bullshiter, lui, n’en est plus au stade de la réflexion ou de l’exploration ; il affirme, il prescrit. Il vise une certaine efficacité. Il veut « changer les organisations », ou « disrupter la gestion des RH ». Son concept, sa théorie, son outil doivent avoir des effets. Or, si l’on peut tolérer l’énonciation d’un propos imprécis ou brumeux au stade de la réflexion, il ne peut en être de même lorsqu’il s’agit « d’impacter ». Il faut “délivrer” ! C’est là que les problèmes commencent.

Nous attendons par exemple d’une coach qu’elle soit capable de définir l’ensemble des concepts, qu’elle nous présente les preuves de ce qu’elle avance et qu’elle explique concrètement comment sa méthode fonctionne lorsqu’elle affirme : « Je facilite mes clientes avec sensibilité et intuition dans la compréhension, la réactualistion et l’optimisation de qui elles sont, afin de les soutenir dans leur croissance professionnelle et individuelle. Ma mission: lier le Sensible, l’Invisible et le Vivant. Leader de Conscience, je prône une approche Quantique du Business, un Leadership Conscient, des Possibilités Infinies et la Richesse du Cœur. La Joie et le Plaisir sont mes piliers de développement et d’évolution. Mon approche du business est quantique, énergétique et cellulaire. Je propose différents “steps” pour avoir accès à mon énergie. » 1) Passé le vertige que provoque une telle avalanche de majuscules, on attend, étant donné la promesse qui est faite, que les preuves et la définition des concept soient solides. Evidemment, il n’en est rien, car si l’on obtenait une définition de “l’approche Quantique du Business“, on risque d’être déçu et la bullshiteuse démasquée, car elle vend du vent. L’écart entre l’ambition du propos, sa clarté et sa solidité – alors même que l’on est en droit d’attendre que plus l’ambition est grande, plus la clarté et la solidité doivent l’être – est l’une des caractéristique du BM. Or, c’est bien souvent l’inverse que l’on constate. De sorte que plus l’on embrasse, moins on étreint.

Le bullshiteur bullshite parce qu’il cherche à obtenir quelque chose (vendre des services, transformer son organisation etc.). Il a un agenda, veut “avoir un impact“. Ce qui encourage chez lui le développement d’une certaine folie des grandeurs ou “grandiosity” (Alvesson 2013 : 8ss.) : non seulement la situation dans laquelle il vit et agit est extraordinaire, “fabuleuse“, “amazing“, mais ses prétentions à résoudre les problèmes le sont tout autant. Le bullshiteur est un grand Narcisse.

Une relation aux preuves… libérée

Le concept de “zone de confort” abordé dans un précédent papier nous a permis de démontrer qu’au coeur du BM, se trouve le plus souvent une relation aux preuves pour le moins… bienveillante, si ce n’est totalement libérée. Sur l’échelle du BM, au mieux avons-nous des preuves non concluantes, au pire une absence totale d’évidence scientifique ou empirique. Entre les deux, on oscille entre faiblesse méthodologique de l’administration des preuves et démonstration d’un truisme (ex. pour réussir la transformation de votre organisation, il faut bien choisir votre “leadership team” (Leinwand et al. 2022 : 60ss)). Ces considérations méthodologiques ne sauraient effrayer le bullshiteur, puisqu’il compte sur le fait que l’on ira pas vérifier et que plus le constat semble frapper au coin du bon sens, moins l’on aura tendance à le contester.

Prenons l’exemple du Design thinking. En soi, il s’agit d’une méthode de génération d’idée tout à fait digne d’intérêt et qui limitée à cette fonction a démontré son utilité. Pas de BM a priori donc. Sauf que le bullshiteur va lui prêter des vertus qu’il n’a pas, du moins qu’aucune évidence empirique ne permet de lui attribuer. Le sous-titre de l’ouvrage séminal de Tim Brown (2009), pape du Design Thinking, ne laisse planer aucun doute : “How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation” 2). OK, sauf que Brown et ses suiveurs sont incapables de fournir aucune preuve de ce qu’ils avancent. Et lorsqu’ils s’attachent à formuler quelques hypothèses sur comment cette transformation est censée se produire cela se gâte : “reposer (le DT) sur un réseau d’utilisateurs et de soutiens dans toute l’entreprise“; “l‘idéal est que tous les salariés se considèrent comme et agissent comme des entrepreneurs“; “les dirigeants devraient faire de la centricité client un thème crucial, stratégique et le dire à tous leurs collaborateurs“; “vision claire“; “socle de confiance“; “mentalité ouverte“; “structure et cultures ouvertes“; “mise en oeuvre holistique” etc (Lewrick et al. 2019 : 193). Flabbergasted we are !

L’analogie pourrie et l’extrapolation moisie

Pour se donner un semblant de sérieux, le bullshiteur n’hésite pas à recourir à la métaphore, à l’analogie et à l’extrapolation. Ça marche assez bien. Jusqu’à ce qu’on regarde d’un peu plus près 3).

Tim Brown, déjà évoqué plus haut, est un bon client. Voilà qu’il nous gratifie d’un gloubiboulga mental savoureux  : “Colonies of bees, ants, and humans must adapt and evolve if they are to be successful, and one way to achieve this is to empower individuals with some degree of control over the end result” (2009 : 188). L’analogie darwinienne est un classique du BM : la selection naturelle rend indispensable l’adaptation, sinon c’est la disparition. Eh bien, c’est la même chose pour les groupes humains et les organisations ! Pourquoi ? Passque ! Quel est le rapport entre les abeilles, les fourmis et la responsabilité du résultat final ? Arrêtez de nous emm… ! Ben non, on ne va pas arrêter !

L’analogie entre les organisations et le vivant est une vieille histoire, dont le systémisme en sociologie n’est pas exempt pour le meilleur (N. Luhmann) et pour le pire (E. Morin). En matière de BM, l’idée est la suivante : l’organisation est un organisme vivant, il faut donc aller s’inspirer du “vivant” pour identifier nos stratégies d’adaptation et de transformation. Et cela donne des choses étranges comme la “stratégie du poulpe“, qui bien qu’annonçant clairement qu’il s’agit “d’escorter les esprits vagabonds dans la recherche d’idées nouvelles, d’analogies, de métaphores” (Joseph-Dailly 2021 : 17), nous invite quelques lignes plus bas à “une manière de réconcilier nos sociétés, nos organisations avec le vivant dont nous faisons partie“. Plus loin, décrivant le fait qu’une tomate attaquée par un insecte produit un acide volatile pour prévenir les autres plantes qui à leur tour produisent des molécules qui les protègent de l’assaillant, on nous explique que cela “fait écho” (p. 59) au système de défense de l’OTAN… Moi qui croyait que l’OTAN fonctionnait sur le principe du “pacte d’Ulysse” expliqué par la théorie des jeux, je suis renversé.

Le problème avec l’analogie et l’extrapolation, c’est que bien souvent cela ne tient pas la route. Sauf à dire n’importe quoi, surtout lorsque l’on cherche à être prescriptif.

Mais de cela le bullshiteur managérial n’en a rien à faire.

Références : 

Alvesson, M (2013). The Triumph of Emptiness. Consumption, Higher Education & Work Organization. Oxford : Oxford University Press

Bouveresse, J. (1999). Prodiges et vertiges de l’analogie. Paris : Raison d’agir Editions

Dieguez, S. (2018). Total bullshit. Au coeur de la post-vérité. Paris : Presses Universitaires de France

Joseph Dailly, E. (2021). La stratégie du poulpe. 60 récits pour inspirer nos organisations, collaboration, innovation, résilience. Paris : Eyrolles

Leinwand, P., Matt Mani, Mahadava & Sheppard, B. (2022). “Reinventing Your Leadership Team, Your Organization’s Future Depends On Getting This Right. Harvard Business Review, January-February.

1) https://objectiflunecoaching.fr (consulté le 13 août 2021). Au moment de la publication de ce papier le site est “en maintenance”. On remarquera l’usage immodéré de la majuscule. Procédé classique, mais assez vain, pour tenter d’appâter le chaland en pointant sur la gravité ou la majesté du concept ou du propos. C’est généralement le signe précurseur d’une absence totale de contenu solide, et l’annonce d’un flot ininterrompu de bullshit.

2) On ne saurait trop conseiller la lecture de cet ouvrage révélateur de la folie des grandeurs et de l’inspiration religieuse ou mystique dans la terminologie et la rhétorique. Un délice…

3) Il faut lire l’incontournable “Prodiges et vertiges de l’analogie” (1999) de J. Bouveresse pour se dessiller les yeux en la matière.

Image : (C) D. Shutman/shutterstock.com

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Vive la bureaucratie !

La bureaucratie a envahi nos vies. Loin d’être cantonnée au secteur public, elle est devenue la nature même de toutes les organisations. C’est pourquoi, il nous faut relire le classique de Michel Crozier publié en… 1963.

Relire ce classique de la sociologie des organisations soixante ans plus tard, nous fait mesurer combien, contrairement à l’intuition de Michel Crozier, nos organisations privées comme publiques sont devenues plus bureaucratiques et pas moins. C’est aussi constater à quel point l’outil analytique que deviendra l’analyse stratégique des organisations conserve plus que jamais sa pertinence. Outil qu’il développera dans le monumental “L’acteur et le système” publié en 1977 avec Erhard Friedberg.

Pour Crozier, la bureaucratie c’est le règne de la pensée mécaniste, celle d’une rationalité complète et omnisciente qui conçoit qu’à chaque problème (organisationnel), il n’y a qu’une seule bonne réponse : la “one best way” telle qu’idéalisée dans l’organisation scientifique du travail chère à Taylor et Ford. Si la bureaucratie est usuellement liée à l’administration, au sens weberien du terme, les organisations privées ne sont pas exemptes du risque de développer et de s’enferrer dans “un système d’organisation bureaucratique”.

Florilège de citations savoureuses de ce classique.

Le jeu de la coopération

Aucune organisation en effet n’a jamais pu et ne pourra jamais fonctionner comme une machine. Son rendement dépend de la capacité de l’ensemble humain qu’elle constitue à coordonner ses activités de façon rationnelle. Cette capacité dépend à son tour des développements techniques mais aussi et parfois surtout de la façon dont les hommes sont capables de jouer entre eux le jeu de la coopération.” (p. 7)

Sociologue d’inspiration néo-rationaliste, Crozier a constamment lutté contre toute forme de “sur-rationalisme”, celui qui enferme l’individu dans un déterminisme de la solution unique et qui conçoit l’organisation comme une machine. C’est surtout celui qui, loin des invocations plus ou moins naïves à la coopération, a montré que celle-ci ne se décrète pas, mais qu’elle découle des conditions d’interactions entre acteurs rationnels et sur les rapports de forces internes à l’organisation qu’ils nouent et des jeux qu’ils sont prêts à créer. Ce ne sont ni la bienveillance pas plus que la pratique de “l’intelligence collective” qui la favorise. On ne motive pas avec des concepts, on place les acteurs dans des situations où ils ont intérêt à collaborer.

Sus au tout psychologique !

Les comportements et les attitudes des individus et des groupes au sein d’une organisation ne peuvent s’interpréter sans référence aux relations de pouvoir qui existent entre eux. C’est ce dont on commence à se rendre compte après vingt ans de recherches trop exclusivement centrées sur l’aspect psychologique des “relations humaines”. ” (p. 128)

Ce que Crozier appellera plus tard (acteur et système) le rêve des “psychosociologues” (1977 : 429) est malheureusement de retour. Comme le montre de façon détaillée et remarquable Scarlett Salman (2021) dans son ouvrage consacré au coaching, depuis l’école des “relations humaines”, la tendance à l’explication psychologique des comportements humains dans les organisations (motivation, conflits, résistance au changement etc.) s’est renforcée. Le plaidoyer de Crozier pour lui opposer, à défaut de lui substituer, une analyse rationaliste des actions des individus n’a que trop peu été entendu. C’est d’autant plus regrettable que ce biais psychologisant représente autant un danger pour les individus que pour les organisations.

La raison contre la manipulation

Dans cette perspective, une attitude de retrait peut être considérée comme une attitude rationnelle toutes les fois que l’individu qui l’adopte a de bonnes raisons de croire que les récompenses qu’on lui offre ne sont pas en proportion de l’effort qui lui serait demandé s’il acceptait de participer et qu’il risque, en se prêtant à la discussion, de se trouver “manipulé“.” (p. 252)

L’acteur calcule, il n’est pas qu’une boule d’émotion ou un puits sans fond de biais cognitifs. Quelque soit sa place dans l’organisation, “le faible doit tirer partie des forces qui lui sont étrangères. Il l’effectue en des moments opportuns où il combine des éléments hétérogènes, mais leur synthèse intellectuelle a pour forme non un discours, mais la décision même, acte et manière de “saisir” l’occasion“, pour reprendre l’analyse de de Certeau (1990 :XLVII) qui met en lumière le comportement tactique des sujets dans la construction de leur quotidien en se jouant des règles et du contexte.

L’incertitude ou le plan ?

Les organisations les plus avancées, se sentant de plus en plus capables d’intégrer les zones d’incertitude dans leur calcul économique, commencent à reconnaitre que l’on a vécu trop longtemps sur les illusions d’une rationalité que le souci de rigueur logique et de cohérence unitaire immédiate appauvrissait beaucoup.” (p. 196)

A l’heure où l’on conçoit des techniques et des méthodes de créativité (design thinking, agilité etc.) – qui ne sont rien moins que des outils de reproduction du phénomène bureaucratique, avant que d’être des oxymores – Crozier nous invite à intégrer l’incertitude et sa gestion – c’est-à-dire ce qui échappe à la rationalité complète et qui constitue le fondement du pouvoir organisationnel – comme source d’innovation et de performance : innover c’est affronter le pouvoir dans les organisations !

De la bureaucratie à la pan-organisation

En 1963, Michel Crozier formulait l’hypothèse que le phénomène bureaucratique pouvait, si l’on luttait contre le cercle vicieux qui l’alimente, progressivement s’affaiblir. Il nous faut malheureusement constater contre lui que cette hypothèse s’est révélée fausse. Nos organisations ne sont moins bureaucratiques, mais plus ! Le numérique, qui recouvre celles-ci d’un vernis agile, contribue à renforcer le cercle vicieux de la bureaucratie. Pire, le “projet” et les “processus” investissent nos vies quotidiennes : n’avons-nous pas des “projets de vacances” ou d’enfants. Ne disposons-nous pas aujourd’hui d’applications de “Family Management” ? Nous pensons aller vers plus d’autonomie et de créativité dans nos organisations, alors que nous sommes les pieds profondément plongés dans un béton à prise lente…

Il nous en reste pas moins que Michel Crozier nous a fourni les clés pour comprendre et agir sur cette sombre réalité.

Références : 

Crozier, M. (1963). Le phénomène bureaucratique. Paris : Editions du Seuil

Crozier, M. & Friedberg, E. (1977). L’acteur et le système. Paris : Editions du Seuil

Salman, S. (2021). Aux bons soins du capitalisme. Le coaching en entreprise. Paris : Presses de Science Po

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Dynamitons la zone de confort

Pour “devenir soi” ou pour innover, nous sommes régulièrement incités à “sortir de notre zone de confort“. A l’examiner de plus près ce “concept” ne repose sur rien : une élaboration théorique assez faible et aucune preuve empirique solide de son existence et surtout des conséquences désastreuses sur les individus. Il est temps de dynamiter cette acmé du bullshit managérial.

Qu’il s’agisse de nos vies privées ou professionnelles, la référence à la nécessité ou à la crainte de “sortir de notre zone de confort” est omniprésente. Nous avons tous été confrontés à un schéma qui nous présente au centre notre zone de confort, protectrice et synonyme de paix, voire d’ennui, dont il faudrait impérativement nous extraire pour atteindre notre “zone de grandeur” après avoir traversé une “zone de peur” et une “zone d’apprentissage“, tel Dante qui retrouve Béatrice et atteint la félicité après avoir franchi les portes de l’Enfer et les nimbes du Purgatoire .

Tout cela est très beau, sauf que l’existence d’une telle zone de confort s’appuie sur une construction théorique frêle, voire bancale et ne repose sur aucune évidence empirique solide ! Petit voyage auprès d’une représentation paradigmatique et exemplaire du bullshit managérial.

A l’origine une expérience sur des rongeurs et des poulets

Il faut chercher pour trouver une référence théorique et empirique à cette idée de zone de confort. La première (et l’unique) date de 1908, lorsque deux éthologues animaliers béhavioristes, R.M Yerkes et J.D. Dodson de l’Université de Harvard publient dans le Journal of Comparative Neurology of Psychology un article présentant une expérience menée sur des rongeurs. Examinant le lien entre un stimulus électrique (stress) et la formation de nouveaux comportement du rongeur, ils établissent une  relation statistique linéaire positive entre la puissance du stress et la capacité d’apprentissage des sujets, du moins jusqu’à un certain degré au-delà duquel la relation devient négative. Un autre chercheur répliquera l’étude avec les mêmes résultats sur des poulets.

Il faut attendre les années 1950 pour que la théorie développée sur des animaux soit transposée aux humains, établissant ainsi la loi “Yerkes-Dodson” affirmant que “l’éveil” (arousal) ou le stress améliore la performance des individus. La loi est depuis lors résumée par un graphique prenant une belle distribution statistique normale.

La “théorie de la zone de confort” repose sur trois postulats (Corbett 2013 notre traduction) :

  1. Le confort implique une série de comportements statiques et limités qui sont libres d’anxiété;
  2. “la performance optimale” est atteinte lorsqu’une personne sort de sa zone de confort;
  3. le rôle du management est d’introduire un certain degré de stress ou d’éveil dans la place de travail de sorte à ce que les employés sortent de leur zone de confort et marchent vers une zone de performance optimale.

C’est ainsi que le concept de la “zone de confort” entre dans le vocabulaire de la littérature managériale pour décrire cette zone dans laquelle les individus dans les organisations se complaisent dans la médiocrité et l’habitude réconfortante, antonymes de l’excellence, de la créativité et de la performance. Il est devenu depuis un trope du langage quotidien et de la littérature managériale.

Sauf que…

Sauf que tout cela est du vent !

Premièrement, la théorie de la zone de confort est une reformulation (à l’origine la courbe n’est pas une distribution statistique normale) aussi bien qu’une transposition abusive d’une étude réalisée sur des animaux par Yerkes et Dobson.

Deuxièmement, aucune étude empirique menée sur des humains en appliquant la théorie de la zone de confort ne prouve sa validité. Sur une revue de la littérature publiée entre 1975 et 2000, soit 52 publications, seule une publication ne présentait aucun biais méthodologique, et seule deux études montraient un certain degré de plausibilité de la théorie de la zone de confort (courbe en U inversée) (Muse et al. 2003).

So it would seem that “optimal performance” is rarely, if ever, achieved when people are moved out of their comfort zone. Indeed, the empirical evidence suggests that the further someone is moved beyond their comfort zone the poorer their performance becomes.” Corbett (2013)

Troisièmement, au contraire, les seules indications empiriques disponibles pointent sur un effet inverse : le stress réduit la performance et nuit à la santé de l’individu (Muse et al. 2003), ce qui n’est somme toute pas très surprenant.

Un conception des individus fausse et nocive

Plus fondamentalement, la “théorie de la zone de confort” propose une vision des individus, et particulièrement des individus dans les organisations, contestable parce que fausse et détestable parce que nocive.

Fausse, parce qu’elle déploie une vision des individus dans les organisations comme étant par nature peureux, paresseux et par essence rétifs au changement, ce qui n’est pas conforme à ce que l’on peut observer si on se donne la peine de regarder attentivement. Les organisations sont traversées par de nombreuses transformations technologiques (ex. digitalisation), temporelles (ex. accélération des rythmes de travail), contextuelles (ex. télétravail) ou professionnelles (ex. nouvelles compétences). Qui peut sérieusement affirmer que les individus qui composent les organisations contemporaines n’ont pas adaptés leurs pratiques et leurs activités ? Si les individus étaient ataviquement conservateurs, aucun de ces changements ne pourraient être constatés. C’est à nouveau mal comprendre la réalité des organisations que de psychologiser la résistance au changement. Celle-ci existe bel et bien, mais elle résulte moins d’une disposition mentale, que du jeu des acteurs pour se préserver une marge d’autonomie et de pouvoir, sonnant plus comme un appel à la “négociation” qu’une déclaration de résistance.

Management bullying of employees is by no means a new phenomenon, but comfort zone theory undoubtedly offers a degree of legitimation to the practice.” Corbett (2015)

Nocive, parce qu’elle sous-tend une conception du management, largement inspirée du plus simpliste béhaviorisme, qui n’aurait pour but de que contraindre (cf. choc de stress), pour ne pas dire forcer, les individus. L’augmentation de la souffrance au travail, le stress, le burn-out en sont les conséquences évidentes.

L’acmé du bullshit managérial

La “théorie de la zone de confort” s’avère donc au final conceptuellement faible, empiriquement invalide et philosophiquement néfaste. Cela n’en empêche malheureusement pas sa prolifération.

Many organizational psychology and management textbooks make reference to some theories of behavior for which there is little if any empirical support (e.g. Maslow’s hierarchy of needs).” Corbett (2013).

Mais elle offre un cas paradigmatique de ce qui constitue le bullshit managérial :

  • Il s’appuie sur un fondement conceptuel et théorique faible ou inexistant: ici le modèle est une boite noire incapable d’expliquer le passage d’une zone à l’autre ou même la nature de cette zone de confort;
  • Il se forme souvent sur des analogies ou des transpositions d’une domaine à un autre : ici la “théorie” est transposée de l’éthologie animale à la psychologie humaine sans pertinence;
  • Il ne dispose pas de justifications empiriques solides : ici les problèmes méthodologiques sont nombreux (études de contrôle, choix des variables explicatives etc.) et les preuves semblent plutôt indiquer une relation causale inverse à ce qui est postulé à l’origine.
  • Il prend la forme d’un “folklore” en apparence fondé sur le bon sens, mais qui une fois déconstruit s’avère fumeux.

Quand bien même ces défauts semblent rédhibitoires et discréditent l’approche, il est à parier que les invocations à “sortir de sa zone de confort” ne sont pas prêtes de disparaître.

Le bullshit managérial est un puissant créateur de lien social pour ceux qui y adhèrent.

Ce n’est pas une raison suffisante pour ne pas chercher à le dynamiter.

Références :

Corbett, M. (2013). “Cold comfort firm . Lean organisation and the empirical mirage of the comfort zone” : Culture and Organization 19 (5), pp. 413-429

Corbett M. (2015). “From law to folklore : work stress and the Yerkes-Dodson Law” : Journal of Managerial Psychology, Vol 30 Iss 6 pp. 741-752

Muse, L.; Harris, S. and Feild, H. (2003). “Has the Inverted-U Theory of Stress and Job Performance Had a Fair Test ?” : Human Performance, 16(4), pp. 349-364

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Le management (rendu) incapable

Le paradoxe est saisissant : alors que les méthodes innovantes de management pullulent, les organisations ont toujours autant de peine à se transformer, l’inertie apparaissant toujours au final gagner sur la fièvre transformatrice. Et si les modes managériales n’étaient au fond que la dernière confirmation que l’art de la conduite a été rendu incapable et inopérant ? Avançons quelques hypothèses pour expliquer ce phénomène.

Que le management soit l’objet de modes n’a rien de remarquable. Sauf que si l’on examine de plus près les dernières en date, on ne peut être que frappé par l’accent (pour ne pas dire la pression) qu’elles mettent sur l’individu, comme si lui seul était désormais en mesure de transformer les organisations. “Leadership transformationnel, authentique etc.”, “développement personnel“, “bonheur au travail” sont autant de recettes qui placent l’individu au centre, qu’il soit celui qui va guider l’organisation vers de nouveau cieux et disrupter sa conduite, ou qu’il soit celui qui va transformer l’entreprise en se transformant lui-même ou en s’épanouissant dans son entreprise. Comment ce glissement des méthodes de management qui sont passées d’un accent placé sur l’organisation à des approches centrées sur l’individu s’est-il opéré ? Nous soumettons trois hypothèses à la discussion.

We are overled and undermanaged.” (Mintzberg 2011 : 9)

Les organisations demeurent tayloristes et fonctionnalistes

N’en déplaise aux thuriféraires de l’agilité et de l’entreprise libérée, nos organisations modernes sont des bureaucraties qui nous font croire qu’elles sont des start-ups. Placées sous l’égide des process, des processus, des indicateurs, de la gouvernance par les nombres (Supiot 2015), soumises au contrôle interne, au contrôle de gestion, à la gestion de projet, aux comités d’audit, nos organisations sont des monstres de bureaucratie. Si nous avons l’impression que celles-ci sont toutefois plus agiles qu’avant, c’est en partie grâce à la technologie qui modifie l’interface entre le client ou l’usager et l’organisation, sans pour autant transformer en profondeur cette dernière.

Nos organisations n’ont en réalité pas tant évolué que cela en un siècle. Elle demeurent profondément tayloristes et bureaucratiques en ce qu’elles reposent sur une rationalité instrumentale qui n’a pas bougé d’un pouce et sur la croyance en l’existence d’une “one best way” atteignable à coup de process et de rationalité. Elles sont de surcroît indécrotablement fonctionnalistes : à une fonction au sein de l’organisation correspond une unité, un département. Il faut assurer la fonction de gestion des RH ? créons un département RH et un post de GRH ! Il faut éduquer les gens au bonheur ? Créons un poste de Chief Happiness Officer !

Bref, la plupart, pour ne pas dire la totalité des “nouvelles” approches du management reconduisent le même regard sur ce qui constitue une organisation. Agilité, lean management etc ? : taylorisme et fonctionnalisme à tous les étages.

Les organisations modernes sont devenues incompréhensibles, illisibles

La complexification de nos organisations modernes en monstres bureaucratiques et fonctionnalistes a eu deux conséquences majeures : 1° une inertie organisationnelle propre à rendre quasiment impossible leur transformation, 2° la spécialisation du management en une discipline technique et technicienne au détriment d’une approche globale anthropologique et sociologique des organisations.

Ces deux conséquences ont à leur tour pour effet de rendre de plus en plus incompréhensible et illisible la vie ordinaire de nos organisations. Combien de managers ou de dirigeants ne déclarent-ils pas une forme de découragement ou d’étonnement lorsque la Xième réforme ou invention managériale ne produit aucun effet ? Empêtrés dans des organisations bureaucratiques et dépossédés d’outils de compréhension des phénomènes de pouvoir et de changement, dirigeants, consultants et académiques se sont tournés vers les individus derniers potentiels sauveurs.

Il ne reste dès lors plus que l’individu pour sauver l’organisation

Qu’il s’agisse de la figure du Leader, du follower ou du simple employé à qui l’on demande de changer son “mindset” ou de s’investir dans une quête de son authenticité ou de son bien-être, le salut des organisations passe désormais par l’individu. Puisqu’il n’est pas envisageable de remettre en question les process et les contrôles, c’est à l’individu de se transformer pour transformer l’organisation selon le discours ambiant. Non seulement c’est un poids énorme que l’on fait peser sur les individus avec des conséquences en terme de santé et de santé mentale importantes, mais c’est surtout un gros mensonge: il ne s’agit pas tant de changer l’organisation que de formater le dernier bastion de résistance à la transformation : l’individu avec le secret espoir que l’organisation changera, ce qui parait assez peu probable. Il ne s’agit pas moins que de “reprogrammer l’être en soi” (Le Garrec 2021 et al : 8) et établir une “gouvernance du soi“. Ce reconditionnement passe notamment par les approches de développement personnel et par l’instauration d’une “novlangue managériale” (Vandevelde – Rougale 2017) productrice de part en part de bullshit managérial.

Un management appauvri et incapable

Dans ce contexte, le management se transforme en une technique au service d’une organisation bureaucratique et tayloriste doté de nouveaux jouets centrés sur la transformation des individus à tous les niveaux, de la création de la figure du Leader en passant par le manager bienveillant pour aboutir à l’employé heureux. Le tout sous un vernis discursif positif, transformateur et émancipateur. Le manager est dès lors un animateur de séminaire et d’ateliers, un G.O. utilisant les nouvelles inventions managériales qu’on attend qu’il mette en oeuvre pour ses équipes et en premier pour lui-même. Ce faisant, le manager a perdu les clés de lecture et de compréhension de son organisation. Il est de moins en moins capable d’exercer un art de conduite des équipes fondé sur une connaissance de son organisation, de ses contradictions, de ses rapports de forces et de ses ambiguïtés. Au moment, ou chaque employé doit apprendre à être son propre manager, ou qu’il ne s’agit plus que de faire rugir le Leader qui est en nous, pourquoi encore imaginer que la figure du manager, ce misérable pantin embourbé dans les marécages du quotidien puisse encore avoir un rôle à jouer ?

Références : 

Le Garrec, S. (dir.) (2021). Les servitudes du bien-être au travail. Toulouse : Eres Editions

Linhart, D. (2019). La comédie inhumaine de travail. De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale. Toulouse : Eres Editions

Mintzberg, H. (2011). Managing. Oakland : Berrett- Koehler Publishers

Perragin, S. (2019). Le salaire de la peine. Le business de la souffrance au travail. Paris : Seuil

Supiot, A. (2015). La gouvernance par les nombres. Paris : Fayard

Vandevelde-Rougale, A. (2017). La novlangue managériale. Emprise et résistance. Toulouse : Eres Editions

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Innovation ? Foutez-vous la paix !

Innovateurs, commencez par refuser la pression à l’innovation et tournez plutôt un regard curieux sur votre organisation. C’est seulement alors que vous pourrez imaginer insuffler un peu de nouveauté. 

On doit rendre justice au discours sur l’innovation : il fait preuve d’un dynamisme et d’un évangélisme à toute épreuve. Les injonctions à l’innovation permanente et disruptive à tout prix dominent. Cet infatigable activisme n’est pas sans effet sur le moral du dirigeant, ou du manager, mis sous pression et culpabilisé s’il ne prend pas la mesure de l’impératif qui lui est signifié. Pas de conditionnel, pas d’interrogatif ! Du prescriptif et de l’injonctif exclusivement. Au-delà du caractère oxymorique de ces injonctions à la création libre et inspirée, cette conception de l’innovation culpabilisante risque fort de mener à l’échec.

Au cours d’une discussion avec une amie il y a quelque temps autour de la question de savoir ce que l’on peut conseiller à une cheffe d’entreprise en matière d’innovation, est apparue l’idée que le meilleur conseil que l’on pourrait formuler est celui de lui “foutre la paix” ! De lui conseiller de “lâcher prise” et de ne pas se laisser happer par le commandement du “Que faire?”, du “Quoi faire ?” ou du “Comment faire ?” pour innover à tout prix.

Le jeu de l’innovation

Les organisations sont des configurations d’acteurs interdépendants coalisés, plus au moins harmonieusement, autour d’une action collective finalisée encadrée par des règles, des structures et des procédures. En interagissant, ces acteurs jouent. Les enjeux ? La collaboration, la compétition, l’indifférence, l’obstruction. Les ressources de ces acteurs ? Leur expertise, leur positionnement, bref leur pouvoir au sein de l’organisation. Comme l’a relevée depuis longtemps la sociologie des organisations et plus particulièrement l’analyse stratégique, concevoir le fonctionnement des organisations en terme de jeux stratégiques de pouvoirs entre acteurs permet de porter un regard bien plus pertinent et informé sur les enjeux de l’innovation (ou plus généralement du changement organisationnel) :

Le changement n’est ni une étape logique d’un développement humain inéluctable, ni l’imposition d’un modèle d’organisation sociale meilleur parce que plus rationnel, ni même le résultat naturel des luttes entre les hommes et de leurs rapport de force. Il est d’abord la transformation d’un système d’action.” Crozier & Frieberg (1977: 383).

Cette transformation se fait par l’intermédiaire de jeux et implique une rupture dans l’équilibre existant. Elle provoque une crise, une perturbation dans le système d’action d’une organisation. Sont “en jeu” autant les finalités de l’organisation que ses règles et la distribution de pouvoir des acteurs en son sein.

Il y a dès lors innovation ou changement :

1° lorsque les tensions produites par la crise sont suffisamment fortes quelles ne soutiennent plus le système d’action existant et qu’elles menacent de le faire éclater. Dans cette situation, le changement peut soit échouer ou aboutir à un nouvel équilibre débouchant sur de nouvelles pratiques et de nouveau modes de régulation de l’organisation, pas nécessairement plus optimaux car susceptibles de renforcer les dysfonctionnements pré-existants;

2° lorsque la crise débouche sur de nouveaux mécanismes de régulation interne découlant d’un processus d’apprentissage. Dans ce second cas, il est nécessaire qu’il y ait “du jeu” (slack en anglais), c’est-à-dire un espace à disposition des acteurs pour jouer et expérimenter. Il faut que les acteurs puissent disposer d’une marge de manoeuvre pour inventer de nouveaux modèles d’interaction et de nouvelles règles, voire de nouvelles finalités à l’action collective. C’est cela l’innovation.

La tarte à la crème de la “résistance au changement”

On comprend alors mieux comment l’impératif de l’innovation à tout prix et l’injonction à la transformation inévitable réduisent les chances d’aboutir à une innovation dans une organisation. Une innovation décrétée, rendue inéluctable et obligatoire a en effet toutes les chances d’échouer ou de faire s’effondrer le système d’action existant et d’en renforcer les dysfonctionnements en empêchant les acteurs de jouer avant même d’avoir entamé le jeu de l’innovation.

Tout changement est accepté dans la mesure où l’acteur pense qu’il a des chances de gagner quelque chose et, en tous cas, sent qu’il maîtrise suffisamment les leviers et les conséquences du changement. Celui-ci doit se raisonner en termes de pouvoir : celui qui a le sentiment de perdre ne peut que refuser le changement ou tenter de le freiner. Une étude préalable en termes de pouvoir est donc toujours nécessaire à qui veut impulser un changement.” Bernoux (2009 : 235).

Dès lors, expliquer les réticences des acteurs face à l’innovation en invoquant une “résistance naturelle au changement” des individus illustre une incompréhension profonde de la vie des organisations et relève plus de la paresse intellectuelle que d’une évidence empiriquement fondée. Cette tarte à la crème de la “résistance aux changement” fait partie de ces “idées”, avec la “zone de confort”, à karchériser.

Le dirigeant de toute organisation devrait donc commencer par “se foutre la paix” et mettre de côté l’injonction “morale” qui lui est formulée de se transformer impérativement et sans délai. Il devrait se concentrer d’abord sur une analyse de son organisation. Cela passe par une analyse stratégique qui visera à identifier les marges de manoeuvre, les enjeux, les freins et les opportunités et les acteurs concernés. Il contribuera ensuite à créer les jeux qui sont susceptibles de mener à un apprentissage collectif générateur d’innovation. Cela nécessite notamment de créer des espaces de jeu. A défaut, décréter le changement et réduire la marge de manœuvre des acteurs en les contraignants par la culpabilisation sont les plus surs moyens d’échouer. A l’inverse, s’ils ont la possibilité de jouer avec l’innovation, ils pourraient bien finir par la désirer et ne plus la craindre.

Références

Bernoux, P. (2009). La sociologie des organisations. Paris : Seuil.

Crozier, M & E. Frieberg (1977) L’acteur et le système. Contraintes de l’action collective. Paris : Le Seuil.

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Jetons nos livres de management !

La littérature managériale contemporaine est globalement de piètre qualité. Pourquoi continuons-nous à nous infliger sa lecture, malgré ses faiblesses méthodologiques et ses propos superficiels et vaseux ? Et si on s’en débarrassait ?

Tapez dans votre moteur de recherche : “Best management books” ou “Best leadership books” et contemplez les résultats qui s’affichent : une succession d’ouvrages dont les titres évocateurs vont droit au but. Lorsqu’il ne s’agit pas de devenir plus efficace, plus riche ou plus innovant, on vous propose des méthodes de management et de leadership qui se résument au titre de l’ouvrage : “Turn the Ship around”, “Lean In”, “First Break all the Rules”, “Good to Great”, “Tribes”, “Drive” etc. Cette “littérature” consiste essentiellement en une série de récits d’entrepreneurs “successful” qui livrent leurs secrets souvent liés à des hygiènes de vie “The Seven Habits of Highly Effective People”, lorsqu’ils ne sont pas des supports à des disciplines spirituelles.

La “Science” de l’anecdote

Toute approche théorique est une simplification de la réalité à fin d’explication. Le problème de cette littérature managériale est sa myopie analytique. Non seulement, elle ne voit même pas ce que ses axiomes et ses concepts seraient censés lui permettre de voir, mais elle s’est progressivement détachée de tout lien avec la démarche scientifique, soit à la mise des théories à l’épreuve des faits. Ces ouvrages sont une compilation plus ou moins organisée des récits anecdotiques ou de “théories” fumeuses. La réthorique a remplacé les études de cas, les analyses quantitatives et qualitatives. L’anecdote racontée en deux ou trois paragraphes a remplacé la référence à une publication scientifique ou à une étude de cas présentée en détail. Pas d’hypothèse, pas d’analyse comparée, mais l’énonciation d’”évidences” “confirmées” (on dirait plutôt assenées) par des anecdotes ou des récits et surtout peu d’évaluations. Comme le relève Stewart (2009 : 247), “Les théories que les gourous offrent peuvent tout expliquer mais ne sont capables de ne rien prédire parce qu’elles ne sont pas des théories. (…) elles sont en fait des agglomérats de truismes infalsifiables.”

L’angle mort sociologique et anthropologique

Pour le politologue que je suis, ce qui frappe le plus à la lecture de cette littérature c’est son mutisme sur la question du pouvoir. Alors que l’on parle de conduite, de management, de gestion, les relations de pouvoir sont absentes, comme si le monde de l’entreprise ou de l’organisation était débarrassé de ce “sale objet”. Tout n’est désormais qu’affaire de processus, de méthodes, d’attitudes et de valeurs à adopter pour conduire les hommes et femmes d’une organisation. Pire, le pouvoir est si indésirable qu’il faut délibérément s’en débarrasser au plus vite pour adopter des organisations plates, chères à l’approche holacratique out TEAL. Comme dans “1984” d’Orwell, il suffirait d’agir sur les mots pour que la réalité s’adapte d’elle-même. Il suffit de dire qu’il n’y a plus de hiérarchie et que l’intelligence collective va conduire l’organisation pour que tout rapport de pouvoir s’évapore. On nage en plein “Jediisme“. Cette illusion est au coeur du récit qui s’est progressivement construit autour des “Start-ups” (cf.  Ramadier. 2017).

Il y aurait beaucoup à dire sur les raisons de ce mutisme, formulons l’hypothèse que celui-ci est dû à l’absence d’une démarche sociologique et anthropologique qui caractérise cette littérature. Nous sommes loin des études des Weber (Economie et Société), Michels (Loi d’airain de l’oligarchie), Crozier (L’acteur et le système ou Le phénomène bureaucratique), Mintzberg (Le pouvoir dans les organisations), sans compter la vaste littérature, notamment anglo-saxonne, de la sociologie des organisations ou de l’anthropologie qui ont toujours eu à coeur d’analyser les rapports de forces qui ne manquent pas de surgir au sein de toute organisation humaine et qui expliquent en grande partie leur fonctionnement.

Le management n’est malheureusement plus une science sociale – l’a-t-il d’ailleurs jamais été ? – avec tout ce que cela implique de modestie, de prudence, d’erreurs et de confrontation aux faits. Il est devenu un dogme enseigné dans les plus prestigieuses écoles et dont les Livres sont écrits comme des articles de journaux, des posts ou des tweets; c’est-à-dire très loin de ce qui est attendu en matière de méthodes et d’analyses en sciences sociales. La preuve en est que les “théories” exposées dans cette abondante littérature ne s’exposent pas à la vérification des hypothèses par les faits et par l’argumentation de la démarche scientifique. Bien au contraire, il s’agit pour chaque auteur de se distinguer de son compétiteur par “sa” démarche, “sa” méthode sans préoccupation pour l’édification d’une discipline ou d’une école menant à l’approfondissement du savoir. La littérature managériale est un marché. Un marché économique avant que d’être celui des idées ou du savoir. En 1984, quatre des dix “top ten Business books of the Year” aux Etats-Unis étaient écrits par des académiques. En 1991 et 2001, un seul l’était (Stewart 2009 : 250)… Qu’en est-il aujourd’hui ? On ose à peine chercher une réponse, de peur de constater que les rares académiques qui publient encore quelque chose ne se soient progressivement transformés en gourou mous du cortex.

Pourquoi cela est-il si important ?

Au fond, pourquoi s’émouvoir de la faiblesse théorique et scientifique de cette littérature managériale et du leadership ? D’abord parce que celle-ci compte. Parce qu’elle inspire et initie des pratiques au quotidien dans les organisations, non sans succès parfois. Mais il est un côté obscur de ces pratiques. Celles-ci provoquent aussi des dégâts sur les individus et sur les organisations elles-mêmes. Et de cela, cette littérature ne parle pas. Non seulement, les résultats ne sont souvent pas au rendez-vous, ou ceux qui sont annoncés ne sont que rarement confrontés aux faits, mais on aboutit souvent à des organisations gangrénées par l’absurdité et le non-sens (Graeber 2018 ; Bouzou & De Funes 2018), sans compter les dégâts causés sur la santé des collaboratrices et des collaborateurs des organisations (Pfeffer 2018 ; Lyons 2019). Ensuite parce qu’elle repose sur des illusions et des histoires qui n’ont la plupart du temps rien à voir avec la réalité de l’exercice du management au quotidien (Pfeffer 2015).

Ce n’est qu’en renouant avec les sciences sociales que le management pourra prétendre à redevenir une science, avec sa dimension critique et modeste. C’est renonçant à son caractère publicitaire et à sa forme journalistique que la littérature managériale pourra à nouveau prétendre à quelque intérêt autre qu’anecdotique. Bref, c’est en considérant la conduite des organisations comme un phénomène global, complexe et changeant que les ouvrages de management pourront à nouveau trouver un place sur le rayonnage de nos bibliothèques.

D’ici-là, nous pouvons jeter nos manuels de management et de leadership. Nous ne perdons pas grand chose !

Références

Bouzou, N & De Funes, J. 2018. La comédie (in)humaine. Paris : Editions de l’Observatoire

Graeber, D. 2018. Bullshit Jobs. London : Penguin Books

Lyons, D. 2019. Lab Rats. Why Modern Work Makes People Miserable. London : Atlantic Books

Pfeffer, J. 2015. Leaderhip BS. New York : Harper Business

Pfeffer, J. 2018. Dying for a Paycheck. New York : Harper Business;

Ramadier, M. 2017. Bienvenue dans le nouveau monde. Comment j’ai survécu à la coolitude des start-ups. Paris : Premiers parallèles

Stewart, M. 2009. The Management Myth. Debunking Modern Business Philosophy. New York : WW Norton

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L’innovation par le conflit

L’intelligence collective fait émerger l’innovation dans les organisations grâce aux ateliers de brainstorming, de gamestorming, ou de design thinking. Vraiment ? Si ces techniques permettent de générer des idées, elles ne garantissent en rien la matérialisation de la nouveauté. Victimes de myopie organisationnelle ces approches conçoivent l’innovation comme un processus fluide de création harmonieuse et font l’impasse sur l’existence même de ce qu’est l’innovation dans les organisations : un conflit créateur.

Malgré le titre de son ouvrage séminal “Change by Design. How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation“, Tim Brown, l’un des papes du Design Thinking est avare en conseils sur comment on prépare ou on adapte une organisation existante. Tout au plus nous conseille-t-il de “prototyper” les organisations selon les principes du DT (sic), d’organiser des workshops, de réformer le leadership, de constituer des équipes interdisciplinaires, bref de développer une approche systémique (p.174 ss.).

Dans le plus récent “Guide du design thinking“, M. Lewrick, P. Link et L. Leifer, (2019) consacrent quatre pages sur près de trois cents cinquante à la question “Comment préparer l’organisation à une nouvelle mentalité?” (p. 190 à 193), dont une intégralement destinée à répondre à la question : “comment faire pour inscrire le design thinking dans l’organisation?” (p. 193). Voici en vrac les réponses : “reposer (le DT) sur un réseau d’utilisateurs et de soutiens dans toute l’entreprise“; “l‘idéal est que tous les salariés se considèrent comme et agissent comme des entrepreneurs“; “les dirigeants devraient faire de la centricité client un thème crucial, stratégique et le dire à tous leurs collaborateurs“; “vision claire“; “socle de confiance“; “mentalité ouverte“; “structure et cultures ouvertes“; “mise en oeuvre holistique” etc.

Convenir que dans les deux cas, les considérations organisationnelles développées sont faibles – quand elles ne sont pas teintées d’une charmante naïveté – ne revient nullement à remettre en question l’intérêt de l’invention organisationnelle que constitue le Design Thinking. Cela revient simplement à dire que faire appel à l’intelligence collective ou aux changement de “mindset” ne suffit pas et que les “faiseurs-inventeurs” ne sont pas de très bons innovateurs, n’en déplaise à la doxa.

L’innovation ordinaire

Dans une précédente chronique, nous tendions avec Michel Crozier et Ehrard Friedberg un lien intrinsèque entre l’innovation et la politique conçue sous le prisme du rapport de force. Norbert Alter, un autre sociologue des organisations – tout aussi essentiel – nous offre également une approche riche en enseignements. Son ouvrage majeur a été publié en 2000 et porte le titre magnifique de “L’innovation ordinaire“.

Selon Alter, l’innovation est essentiellement une déviance dans l’ordre établi. Elle introduit une forme de chaos, elle est caractérisée par l’ambiguïté des buts et est un processus fondamentalement incertain. Rien de bien décoiffant jusque-là. Sauf que cette déviance n’est pas le fruit d’un processus créatif harmonieux piloté par les idées, le mindset ou les prototypes, mais la résultante d’une inversion des normes le plus souvent introduite de façon volontaire et unilatérale, résultant plus du fait accompli que de la génération d’idées.

Le processus d’innovation suit ainsi invariablement un processus en quatre étapes. La première est celle de l’initialisation, caractérisée par des “croyances” et une forme “d’irrationalité” dans le lancement du processus d’innovation qui consiste à introduire de manière parfois arbitraire une “invention”. La seconde étape est celle de l’appropriation de la déviance créée par l’invention, de l’expérimentation, du conflit entre individus et groupes, et de la transformation de l’invention en quelque chose d’autre. Dans une troisième phase, le conflit ayant abouti, l’invention est métabolisée et normalisée. La déviance (re)devient alors règle, ordre. Enfin, il y a innovation, c’est-à-dire nouvelle pratique sociale, lorsque l’invention s’est diffusée dans le groupe social et qu’elle en a modifié les interactions.

Pour Alter, loin du chemin de fleurs de la maturation des idées surgies de l’intelligence collective des innovateurs, l’innovation naît sur un champ de bataille sur lequel s’affrontent les tenants de la déviance d’un côté et ceux de l’ordre de l’autre. Deux logiques s’affrontent : celle de l’innovation et celle de l’organisation.

Logique de l’innovation

  • Elle se construit initialement sur l’ambiguïté, le vide ou le caractère paradoxal des décisions prises pour transformer une situation. “
  • Elle est portée par les acteurs de cette nouvelle donne.”
  • Elle s’appuie sur un réseau d’alliés qui partagent au moins momentanément la logique défendue par les acteurs de l’innovation.”
  • Elle dispose de règles de fonctionnement internes au groupe lui permettant de jouer successivement le registre de la publicité ou de la clandestinité.”
  • Elle ne négocie donc pas. Elle accomplit ce qui lui semble devoir être fait et tente de légitimer cette action après coup.” (Alter 2000 : 102)

Logique de l’organisation

  • L’enjeu majeur du groupe est de repréciser les fonctions et rôles au fur et à mesure que se développe l’innovation.
  • Pour ce faire, il dispose de ressources, comme la collaboration ou d’autres liées à la position formelle, la gestion administrative, les moyens budgétaires qui permettent de contrôler partiellement l’innovation.”
  • Si les tenants de la règle s’opposent trop frontalement à ceux de l’innovation, ils ne sont plus que « légaux ». S’ils acceptent de coopérer, ils doivent accepter de perdre une partie de leur influence et de leur reconnaissance sociale.”
  • La stratégie dominante du groupe est alors celle de la réorganisation. Ce dernier réduit les incertitudes du processus de travail en formalisant les mécanismes d’innovation pour parvenir à transformer les stratégies des innovateurs en simples fonctions.” (Alter 2000 : 102-3)

C’est donc du conflit entre ses deux logiques, incarnées par des acteurs que l’innovation naît ou pas. Le succès ne dépend pas de la qualité de l’invention à l’origine du processus, du mindset de l’organisation, ou de la qualité du prototype produit par l’application des outils du Design Thinking, mais bien d’un affrontement, d’une confrontation, d’une lutte de pouvoir au sein de l’organisation.

La coopération conflictuelle

Mais si tout est conflit, quelle place pour la coopération ?

Si coopération il y a, c’est que celle-ci est préférée à une stratégie d’opposition, par exemple. C’est donc bien qu’il y a rapport de force.

La force des idées ne vient pas d’elles en tant que telles mais des conflits ordinaires qu’elles trahissent, des embarras qui les précèdent dans le réél dont – au mieux – elles nous permettent de sortir. Sans organisation matérielle et symbolique, autrement dit sans institution pour instruire les engorgements de l’action en conflits, une idée – fût-elle vraie – n’a pas de force.” (Clot et al. 2021 : 30)

Un ouvrage récent formidable (Clot et al. 2021) vient à point nommer illustrer que la production d’innovation peut émerger d’une coopération fondée sur l’opposition et la confrontation des conceptions et des idées.

A l’inverse de la technique du design thinking qui consiste notamment à ne pas formuler de contradiction ou de négation, mais que des compléments aux propositions générées, les trois études menées par ces sociologues montrent comment un conflit organisé autour de la définition des critères de qualité du travail a produit du neuf et relégitimé leur participants au sein de l’organisation. Dans un EHPAD (EMS en Suisse), dans le service de propreté d’une grande ville et dans une usine automobile, les auteurs montrent que l’acceptation et la reconnaissance d’un conflit de conception autour de ce que constitue un travail bien fait par les équipes de terrain a permis non seulement d’innover, mais de redonner un sens à la coopération. D’un côté, les travailleurs de terrain ont affirmé leurs compétences, de l’autre ils se sont réaffirmés comme groupe capable de changement face à une hiérarchie dépassée par les événements et embourbés dans les process, loin des tartes à la crème de la “résistance au changement“.

Au final, pas de post-it, pas de méditation pleine conscience, pas de positivité exacerbée, pas de quête de la fausse unanimité, mais l’expression et la prise au sérieux de conceptions divergentes de l’action collective.

Le conflit de critères “dialogué”, systématiquement documenté, en quête de la différence des points de vue sur le même objet à transformer, rassemble davantage en réalité que les plans d’actions consensuels pour le “bien-être” qui rassurent à bon compte.” (Clot et al. 2021 : 43)

Innover consiste moins à cultiver l’harmonie, rechercher le consensus ou faire appel à des méthodes de génération fluide d’idées, qu’à organiser la déviance, cultiver l’opposition et stimuler la coopération conflictuelle.

C’est donc plus une affaire de management que de méthode ou de techniques.

Références

Alter, N. (2000). L’innovation ordinaire. Paris : Presse Universitaires de France

Brown, T. (2009) Change by Design. How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation, New York : Harper Collins

Clot, Y et al. (2021). Le prix du travail bien fait. La coopération conflictuelle dans les organisations. Paris : Editions de la Découverte

Lewrick M., Link, P.,  Leifer, L. (2019), Guide du design thinking. Activez la méthode, Paris : Pearson

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Fermer L’ENA? Fermons aussi les Business Schools!

Le Président français Emmanuel Macron a annoncé la fermeture de l’Ecole Nationale d’Administration accusée de produire des élites coupées des réalités et de produire en masse des hauts-fonctionnaires formatés. Certainement. Mais alors, il nous faut aussi envisager de fermer les Business Schools qui formatent tout autant les managers d’aujourd’hui sur un modèle unique et simpliste.

En 2017, la “Grenoble-Ecole de management” a mené une enquête auprès de ses étudiants de dernière année en leur demandant de résumer leur aventure académique en un mot. Le mot “bullshit” a été majoritaire, suivi de “33’000 euros”, le coût de leur formation… (Midena 2021 : 105). Le constat est sévère. Ancien étudiant de l’une de ces école de commerce française, Maurice Midena dresse un tableau peu reluisant de ces moules à formater les élites managériales : faiblesse du niveau intellectuel des cours, apprentissage d’une posture unique, vie sociale estudiantine pauvre et compétitive etc.

Les cours de management, qui s’appliquent à décrire le fonctionnement de ces organisations que sont les entreprises s’appuient sur les bases les plus superficielles et les moins stimulantes de la recherche en science de gestion et se limitent souvent à la restitution de courants de pensée néolibéraux.” (Midena 2021 : 107)

Au final, plutôt que de former des individus à penser, les enseignements censément académiques de ces écoles se limitent à “rendre les étudiants capables de s’intégrer parfaitement au moule de l’entreprise” (Midena 2021 : 146). Constat limité au monde français ou francophone ? Pas du tout ! répond Martin Parker, professeur de management à l’Université de Bristol et qui a publié avec un certain fracas un ouvrage intitulé “Shut Down The Business Schools” (Parker 2018) développant l’argument d’un article publié dans la presse la même année.

Ecoles du managérialisme

Nées au XIXème siècles, ces écoles de commerce en devenant des “Business Schools” se sont progressivement émancipées dès les années 1970, pour ne pas dire séparées, des facultés instituées sur les disciplines traditionnelles : anthropologie, économie, sociologie, science politique etc (1). D’institutions académiques censées produire du savoir sur le management, elles sont devenues au fil du temps des machines à produire du savoir pour le management (Parker 2018: 36). Cela ne serait pas en soi problématique s’il n’en était pas progressivement résulté une conception dominante, pour ne pas dire unique du management centrée sur deux présupposés rarement remis en question : 1° le modèle actuel du capitalisme et sa conception du management est inévitable, 2° les comportements humains (employés, managers, clients etc) doivent être conçus sur le modèle de l’égoïste raisonnable (rational egoist). C’est deux postulats sont au coeur du managérialisme dispensé dans la plupart des Business School. De discipline de recherche, le managérialisme s’est constitué en véritable idéologie d’une forme spécifique du management excluant d’autres regards, sociologique ou anthropologique des organisations et de leur conduite.

Pourtant, d’aucuns montreront que les “innovations managériales” ne manquent pas, démontrant ainsi le renouvellement de la discipline et sa capacité à se questionner. Au premier abord, on serait tenté de souscrire à cette vision. “Responsabilité sociale d’entreprise”, “leadership transformationnel”, “organisation libérée”, les nouveautés ne manquent pas et se succèdent à un rythme soutenu, puisque que comme chacun le sait “dans le business, ce que l’on sait aujourd’hui sera obsolète dans dix-huit mois”. Sauf que rares sont les approches ou les innovations qui remettent en question le modèle managérialiste. Si on observe certes la constitution d’approches “centrées sur l’humain” ou le “bonheur en organisation”, celles-ci ne sont que des formes superficiellement subversives, lorsqu’elles ne sont pas plus prosaïquement les idiotes-utiles du statut quo.

Pour mesurer le degré d’homogénéité, pour ne pas dire de conformisme, des enseignements procurés par les Business School, il suffit d’aller lire et de comparer leur “visions” ou “missions” et leur curriculum. On y trouve des “commitments” similaires en diable, des “purpose” invariablement proches et des “deliverables” analogues. La diffusion globale de la Business School de sa forme et de son curriculum est l’illustration paradigmatique de l’isomorphisme institutionnel mis à jour par Di-Maggio & Powell (1983) il y a quarante ans. De biodiversité, bien peu en réalité, mais une armée de managers formatés sur un même modèle, interchangeables, dont les différences ne portent que sur les détails de la nouvelle “révolution managériale” qui succède à la précédente, sans que fondamentalement rien ne change.

Pour des écoles de l’organisation

Alors s’il nous faut fermer l’ENA pour des crimes d’uniformités, force est de conclure que les Business School devraient en toute logique suivre le même sort.

Bien, mais alors on propose quoi à la place ?

Une idée consisterait à proposer des “écoles de l’organisation”. C’est-à-dire des institutions académiques qui proposent un double élargissement : celui du champ d’investigation et celui des approches et disciplines. L’entreprise capitaliste contemporaine n’est dans l’histoire humaine que l’un des derniers avatars de structures permettant l’action collective. Aucune raison de se limiter à penser, étudier et fournir des outils de conduite pour elle seule. Et puis, pour sortir du managérialisme, il faut y faire revenir des disciplines qui en ont été progressivement chassées : anthropologie, sociologie, philosophie, science politique, histoire, littérature.

Au centre de ces écoles, l’organisation, sous toute ses formes et analysée avec plusieurs loupes ou lunettes.

Ce dont les managers et managés souffrent le plus, c’est l’appauvrissement de leur discours dans des formats bureaucratiques qui étouffent leur capacité d’agir et de penser. (…) L’enseignement et l’apprentissage des humanités, au sens large – l’histoire, la géographie, la littérature, la philosophie mais aussi l’art -, paraissent encore la meilleure façon, peut-être la seule, sinon de rééenchanter le monde, du moins de le reconnecter avec celui de la vie et de développer chez les “décideurs” des capacités interprétatives (…).” (Deslandes 2016 : 149)

Critiques injustes, proposition irréaliste ? C’est possible. Car au final, l’ENA ne fera que de changer de nom pour devenir un “Institut du service public”. Peu de chance donc que les Business Schools entament spontanément une mue pourtant nécessaire. Dommage. A l’heure où on nous rebat les oreilles sur l’invention d’un nouveau monde et sur un changement dans le monde du travail, voilà une occasion ratée de faire un pas. En avant.

(1) On peut lire à bon escient l’extraordinaire ouvrage de J. Chapoutot (2020). Libres d’obéir. Le management, du nazisme à aujourd’hui. Paris : Gallimard qui retrace la trajectoire de l’une de ses Business School en Allemagne créée après guerre sur le modèle de ses consoeurs comme l’INSEAD ou la Harvard Business School et qui incarne à la perfection cette rupture épistémologique, pour le pire, d’avec les sciences humaines et les Humanités.

Références :

Deslandes, G. (2016). Critique de la condition managériale. Paris : PUF
DiMaggio, Paul & J. Powell, W. W. (1983). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, 48(2), 147–160.
Midena, M. (2021). Entrez rêveurs, sortez managers. Formation et formatage en école de commerce. Paris : Edition de la Découverte
Parker, M. (2018). Shut Down The Business Schools. What’s Wrong With Management Education. Pluto Press : London

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“Je n’ai pas confiance : mettez-vous à nu !”

On lit souvent  : “La transparence accroit la confiance”. Vraiment ? Ne nous méprenons-nous pas sur les effets de la transparence sur la confiance ? Ne confondons-nous pas confiance et méfiance ? Au fond en quoi consiste “faire confiance” ?

Nos systèmes politiques, nos relations économiques, nos relations interpersonnelles (privées comme professionnelles) seraient victimes d’une crise de confiance. Pour y remédier, une même cure est souvent prescrite : la transparence. Par la magie de la lumière et de l’ouverture, la confiance serait ainsi restaurée et ragaillardie. L’affaire semble simple et l’équation frappée au coin du bon sens. Décortiquons les choses.

Fiat lux

La transparence a cette vertu de permettre à la lumière de pénétrer là où il y avait l’obscurité. “Dieu vit que la lumière était bonne, et Dieu sépara la lumière des ténèbres“. La transparence et l’illumination qu’elle rend possible accompagnent ce désir de vérité et de relation directe au “réel”. Dans un monde perçu comme obscur et complexe, la transparence rend visible, donc compréhensible et contestable ce “réel”. Voiles et rideaux sont levés. Le “réel” nous apparaît pour ce qu’il est : “idiot”, au sens de simple, particulier, unique (Rosset, 1977 : 50). Finis les complots, les suspicions, les intrigues dissimulées par les écrans de fumée du langage, de la réthorique, du storytelling et du bullshiting. Les obstacles visuels qui nous séparaient de la réalité et du vrai ont été abattus. Les masques tombés, les fantasmes évaporés, on peut à nouveau faire confiance à nos institutions, à nos collègues, à notre hiérarchie.

Tout cela est bien beau, mais illusoire.

“Trust in me”

La confiance est un acte gratuit sans contrepartie immédiate d’un agent à un autre. C’est même “un trait structurel fondamental de notre relation au monde” (Hunyadi 2020: 13). La confiance consiste à faire le pari que le monde et les individus vont agir conformément à un comportement attendu. Je fais confiance à autrui, je fais le pari de le croire honnête et droit. J’ai foi en le fait qu’autrui va agir selon l’accord que nous avons conclu ou selon un comportement raisonnablement attendu de sa part. Il n’y a pas besoin pour cela qu’autrui se mette à nu, qu’il se dévoile, qu’il soit transparent sur ses intérêts, ses motivations, son désir ou sa stratégie : je lui fait confiance. Je lui délègue aveuglément (“avoir une confiance aveugle” est en ce sens un truisme) une partie de mon pouvoir d’agir; je me lie à cet autre en qui j’ai confiance.

La confiance en somme n’a pas besoin de transparence. Elle lui est intrinsèquement inutile. On peut certes perde confiance ou la retirer, mais lorsqu’elle se donne originellement, celle-ci n’a pas besoin, au moment de son évocation de lumière, de transparence. La confiance s’accommode de l’obscurité. Elle s’octroi originellement et se bâtit d’ailleurs sur des fondements opaques. Qui en effet octroierait sa confiance à un tiers qui avant que de vous la demander commence par se mettre à nu, à tout vous dire de lui, de ses motivations et des états d’âme et de ses allers et venues ? Non. Si je fais confiance, c’est précisément parce que je n’ai pas besoin de savoir tout cela et que je fais le pari qu’autrui agira adéquatement. Au contraire, si je sollicite d’autrui qu’il se dévoile, c’est que je ne lui fais pas confiance, que j’ai besoin d’être rassuré.

La confiance est une valeur absolue. Elle n’est pas sécable. On ne peut pas avoir “plus ou moins confiance”, comme un femme ne peut pas être “plus ou moins enceinte”. On a confiance ou on a pas confiance. Dès qu’un doute s’installe, la confiance est rompue, le soupçon règne et la dissout immédiatement pour laisser place à la méfiance. On peut perdre, ou gagner la confiance de quelqu’un, mais on ne la relativise pas. En ce sens, elle ne s’érode pas.

Alors quoi ?

Alors, l’équation est fausse. La transparence n’accroit pas la confiance pour deux raisons. D’abord, parce que la seconde n’a pas besoin de la première pour exister, bien au contraire. Ensuite, parce que comme valeur absolue, celle-ci ne saurait être augmentée ou accrue par degrés. Elle est ou elle n’est pas.

En réalité, si la transparence est un antalgique, c’est sur la méfiance qu’elle agit. La méfiance apparaît lorsque la confiance est absente, qu’elle a quitté les lieux. La méfiance se nourrit de ces voiles et de ses fumées qui obscurcissent le “réel” et qui empêchent le don univoque, le pari de la confiance. De même que la confiance ne peut être relative, la méfiance n’est pas sécable non plus. On est méfiant ou on ne l’est pas. La transparence ne soigne pas pour autant la méfiance, elle en atténue les effets néfastes. La transparence étant une quête sans fin (où s’arrête-t-elle?), elle ne soigne jamais complètement le malade; elle le soulage de sa méfiance jusqu’à ce que celui-ci est prêt à faire, à nouveau, le pari d’offrir sa confiance à autrui, aveuglément.

Nous serions bien inspirés de retenir ces éclaircissements dans nos relations professionnelles et dans nos organisations. Si la transparence n’a pas d’effet direct sur la confiance, mais plutôt sur la méfiance en en atténuant les effets nocifs, cela nous incite à :

  • ne pas formuler de fausses promesses creuses autour de la confiance (“nous vous montrons tout, faites-nous/moi confiance“) qui manqueront immanquablement leur cible et contribueront à recouvrir le “réel” d’un voile de réthorique suspecte;
  • ne pas s’illusionner sur les bienfaits de la transparence qui favorise moins la confiance qu’ils ne réduisent les effets de la méfiance. A croire que la transparence est seule la solution aux crises de confiance, on s’illusionne et l’on instaure un mensonge;
  • réfléchir aux conditions institutionnelles organisationnelles et managériales susceptibles de favoriser l’établissement de la confiance qui est reste un pari, un acte univoque et fondé sur une part plus ou moins grande d’opacité.

Pas de solution miracle, au final. Mais la quête d’une “vérité philosophique” dont la nature, comme Clément Rosset nous le rappelle, “est d’ordre essentiellement hygiénique : elle ne procure aucune certitude mais protège l’organisme mental contre l’ensemble des germes porteurs d’illusions et de folie” (1988 : 37).

Références :

Rosset, C. (1977). Le Réel. Traité de l’idiotie. Paris : Editions de Minuit.
Rosset, C. (1988). Le Principe de cruauté. Paris : Editions de Minuit.
Hunyadi, M. (2020). Au début est la confiance. Lormont : Editions Le Bord de l’eau.

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