Les chroniques managériales de Christophe Genoud

Un article scientifique récent déconstruit les illusions autour de l’impact supposé du leadership positif sur les équipes et la performance des organisations. Les formateurs, coachs et consultants vont devoir réviser leurs programmes !

Un article en phase de publication dans la revue The Leadership Quarterly déconstruit les mythes du leadership contemporain. On le doit à trois académiques des Universités de Genève et de Lausanne : Thomas Fischer, Joerg Dietz et John Antonakis. Voici une traduction française de l’abstract :

« Nous soutenons et montrons empiriquement que les constructions et les mesures des styles de leadership positif, tels que le leadership authentique, éthique et serviteur, ne sont pas de véridiques représentations des comportements de leadership. Au lieu de cela, ces styles confondent les comportements avec les évaluations subjectives des dirigeants. Qualifier les comportements comme étant, par exemple, « éthiques » signifie évaluer les comportements de leadership en termes positifs plutôt que de décrire ces comportements. À travers quatre expériences, nous montrons que les styles de leadership positif sont des résultats qui dépendent de facteurs d’évaluation non comportementaux, tels que des informations sur les succès antérieurs d’un leader ou l’alignement des valeurs entre dirigeants et suiveurs. Plus important encore, les mesures de ces styles de leadership créent des illusions causales en prédisant faussement des résultats objectifs, même lorsque les comportements des dirigeants et d’autres facteurs spécifiques aux dirigeants restent constants. De plus, ces mesures ont des propriétés prédictives similaires à celles d’une approche purement évaluative de mesure de leadership. En conclusion, nos études jettent de sérieux doutes sur les recherches antérieures affirmant que les styles de leadership positifs entraînent des résultats positifs. De plus, la recherche sur le style de leadership positif est non seulement erronée, mais aussi pratiquement inutile, car ses constructions et ses mesures sont des amalgames qui n’isolent pas des comportements concrets et apprenables. Nous appelons à une réorientation radicale de la recherche sur les styles de leadership et esquissons des options pour des recherches futures plus solides. » (notre traduction)

Fischer, Dietz & Antonakis (2024 : 1)

Ouch ! Ça pique !

Que cela soit dans la littérature académique (livres et revues scientifiques), les revues à prétention académique (ex. Harvard Business Review), dans les formations universitaires (ex. MBA, EMBA etc.), sur les réseaux sociaux professionnels ou par l’intermédiaire de coachs et autres consultants, une évidence semblait acquise : le leadership authentique, éthique ou serviteur, bref le leadership positif, apporte joie, performance, harmonie et élévation dans les organisations.

Ben, il y a des chances que ces affirmations soient du flan ! Si les auteurs n’excluent pas que le leadership positif (dans l’absolu) ait des effets réels, ils montrent que toutes les recherches menées jusqu’à présent sur ce sujet sont incapables de le démontrer, car elles sont victimes de défauts méthodologiques et empiriques fatals qui en invalident la prétention à dire quoique ce soit de pertinent. Plus généralement, les auteurs dynamitent ainsi la « sagesse commune » largement diffusée par les thuriféraires et commerçants du leadership positif selon laquelle ce type de leadership produit des résultats positifs.

En s’appuyant sur une revue de la littérature très extensive, les auteurs ont menés quatre études empiriques différentes pour tester leurs hypothèses. On renvoie le lecteur à l’article pour la présentation de ces hypothèses et du design de recherche.

Allo Popper ?

Deux conclusions saillantes sont dérivées des quatre études empiriques.

Cela veut dire que ces constructions autour du leadership authentique, éthique ou serviteur sont plus des enflures rhétoriques que le fruit de la description de comportements réels des Leaders fruit d’une recherche scientifique robuste. Conclusion, lorsque vous former des individus à ces styles de leadership vous leur jouez une sonate pour instrument à vent et vous ne leur transmettez pas des comportements réels observés susceptibles de faire l’objet d’un apprentissage. En bref, vous bullshitez !

Cet article contribue grandement à réintroduire le management dans les sciences sociales. En pointant sur les défauts rédhibitoires des « recherches » actuelles, il ne jette toutefois pas le bébé du leadership positif avec l’eau du bain.

Il dit essentiellement que nous sommes aujourd’hui incapables de prouver les effets prétendus du leadership positif. Donc, jusqu’à ce que l’on puisse le faire, les prétentions à lui attribuer des effets sont du bullshit. Rien d’autre.

Quant à savoir ce que les universités, business schools, formateurs, coachs et autres consultants feront de ces conclusions, ne nous illusionnons pas : ils ne changeront pas une ligne de leurs curriculum et continueront à bullshiter. Positivement.

Références

T. Fischer, J. Dietz & J. Antonakis. (2024). « A fatal flaw : Positive leadership style research create causal illusions« , in The Leadership Quarterly (in publication).

Trigger Warning : ceci est une chronique teintée d’ironie. Il est possible que vous soyez exposés à des idées qui pourraient ne pas être les vôtres. En cas de malaise, prenez contact avec un coach.

Publier un ouvrage sur le management faisant appel à l’ironie et à la satire est une expérience enrichissante. Retour sur huit mois d’échanges.

Depuis sa sortie en avril 2023, mon ouvrage « Leadership, agilité, bonheur au travail : Bullshit! » aux Editions Vuibert a fait l’objet d’une couverture médiatique importante qui s’est traduite par des ventes en nombre. Preuve s’il en fallait que la critique des approches managériales contemporaines répond à un besoin.

Parmi les retours reçus de lecteurs (pas toujours satisfaits, voire parfois même carrément fâchés par le propos…), deux catégories n’ont pas laissé de m’interroger au fil des mois. Je me permets de les discuter parce qu’elles illustrent, me semble-t-il, malgré elles, le propos général de l’ouvrage sur la difficulté à concevoir le management autrement que comme la quête d’une plénitude harmonieuse et psychologiquement sécurisée.

Pipoter en nuance

Par son titre et par le style à la tronçonneuse des interventions de son auteur dans les médias ou sur les réseaux sociaux, l’ouvrage souffrirait selon certains de tares congénitales rédhibitoires : la volonté de convaincre (sic), l’agressivité, la recherche du conflit et de l’opposition en violation crasse de la « Convention internationale de Gloubiboulga sur la traite des échanges co-constructifs en milieu harmonieux ». Ce faisant, toute personne en infraction de ces règles de la bienveillance universelle prend le risque de voir son propos frapper du sceau de l’infamie : le manque de nuance.

A lire les gardiens de la modération spiritique, le criminel serait immédiatement puni par là où il pêche : son propos s’auto-détruirait et deviendrait illisible, inaudible, tant il heurte la sacro-sainte nécessité du débat euphonique reposant sur le commandement : « Plus jamais tu n’utiliseras le « non, mais… ». Tu le remplaceras par le « oui, et… » »

On voudrait bien suivre les bouddhas de la controverse gracieuse dans leur quête d’unanimisme béat, mais nous n’avons pas la même conception du débat. Un échange qui ne comporterait pas de contradictions fortes, voire virulentes, cela s’appelle une messe, un sabbat ou (Trigger Warning : ce qui suit est une blague !) une journée de « design thinking », pas un débat.

Et puis, pour fabriquer un pipeau (délicieux instrument à vent multitaské), on attaque l’arbre d’abord à la tronçonneuse, avant de terminer avec une gouge. Quand il s’agit de lutter contre le bullshit managérial, on ne s’y prend pas autrement : on cogne fort avant d’affiner le propos. La fausse note d’un seul instrument dans un orchestre symphonique ne se perçoit pas. Pour se faire entendre l’instrument dissonant doit jouer fort…

Stratégie du soupçon

Les critiques reçues ont également pris une autre forme consistant, sans entrer dans le débat de fond (c’est-à-dire en contestant factuellement ou argumentativement le propos, ce qui est souhaitable et encouragé), à interroger les motivations et les objectifs de l’auteur.

En critiquant durement et en maniant le sarcasme, l’auteur en dirait beaucoup sur lui-même, de son passé, de ses frustrations ou de ses motivations cachées. Cette psychologisation de bar à smoothies illustre la prédominance du psychologisme dans le débat d’idées.

Si certains font appel à cette tactique rhétorique classique du soupçon ad-hominem pour délégitimer le locuteur, d’autres, dont il faut présupposer la bonne foi, s’interrogent sur sa santé mentale, sur son mindset ou ses motivations.

Côté santé mentale, on lui prête des tendances narcissiques qui lui font occulter les positions adverses pour ne valoriser que les siennes. Quant à son mindset, celui-ci serait désespérément « fixe » et pas « ouvert » ou « de croissance », ce qui fait de lui un pauvre hère qui n’a pas encore pratiqué pour son plus grand bien le yoga (vrai) ou la méditation de pleine conscience (faux). Il en résulte un désalignement de ses chakras qui produit aigreur et agressivité…

Quant à ses motivations, celle-ci ne seraient que commerciales. En étant « excessif » ou « polémique » (= en débattant), l’auteur recourrait au « putaclic » et au « buzz » pour faire parler de lui et de son livre pour en vendre plus.

Rechercher les motivations ou tenter de comprendre la psychologie d’un interlocuteur n’est pas en soi condamnable. Cela permet parfois de circonscrire le propos. Mais lorsque cela devient l’unique contenu de l’échange, c’est idiot. Comme ces interlocuteurs qui se sont contentés de chercher des poux psychologiques à l’auteur, sans avoir lu une seule ligne de l’ouvrage en question, arguant qu’ils ne s’abaisseraient pas à lui donner le l’argent (qu’on le rassure, c’est en réalité bien peu…) en faisant l’acquisition de l’ouvrage, ou en lui demandant à ce qu’il leur soit envoyé gratuitement…

Cela s’appelle de la tartufferie.

Vous voulez vous débarrasser de cette figure inutile et navrante qu’est le manager ? Découvrez les cinq méthodes qui vous permettront d’atteindre cet objectif.

Il y a un paradoxe dans la situation du management contemporain : on lui propose d’innombrables méthodes, recettes et outils pour le renforcer, l’optimiser, le « booster » qui n’ont d’autres effets que de l’affaiblir et de faire disparaître la figure du manager. Voici un petit manuel d’élimination des managers en cinq méthodes.

Méthode #1 : l’élimination métaphorique par le Leader

Nous rencontrons au moins deux fois par jour sur nos réseaux sociaux professionnels une illustration « inspirante » qui oppose le sinistre manager au bon Leader. Lorsque le premier dit « je », contrôle et est motivé par l’argent, le second dit « nous », motive et carbure à la réussite de ses équipes. Au-delà du ridicule de l’opposition, celle-ci ne poursuit qu’un seul but : dévaloriser le manager pour lui substituer la figure du Leader que chacun d’entre nous, à condition de se faire coacher ou de suivre une formation, peut devenir.

Le problème de cette méthode est qu’à terme vous risquez bien de finir avec un Leader à devoir éliminer lui aussi parce que loin de s’être « servi en dernier », élevé au rang de superhéros Marvel ou de Christ rédempteur, il dessert votre organisation et s’est transformé en « sale con ».

Méthode #2 : l’élimination physique par l’organisation libérée

S’il ne s’agit pas ici d’assassiner qui que ce soit, il s’agit bien de faire disparaître le manager du flexoffice et le pouvoir qu’il représente. Car, il faut bien comprendre qu’en holacratie ou en organisation organique (ou cellulaire), le pouvoir, c’est pas bien ! C’est sale. Et le pouvoir est incarné par un être maléfique qui s’appelle « manager ». Donc, ouste le manager! On le remplace par des « holocrates » affublés d’un « rôle » au sein de « cercles », on lui substitue le diktat des processus et des normes (jusqu’au langage) et une l’idéologie subtilement enfilée aux futurs « holocrates » au moment du recrutement et lors de rituels sympathiques de team building ou d’autocélébration du génie de l’organisation (et de son créateur… mais chut, faut pas le dire!).

Pas exclu que cela marche, mais le prix à payer est l’acceptation que votre organisation se transforme en « bureaucratie liquide » au sein de laquelle le pouvoir prend une forme plus insidieuse et perverse à tendance totalitaire.

Méthode #3 : l’élimination par la « hamsterisation » du manager

Vos équipes ne parviennent pas encore à réaliser la posture du « hamster jovial » (à quatre pattes sur son desk, museau pointé vers la salle à smoothies en alternant étirements et relâchements)? Il vous faut de l’agilité! Et l’agilité pour un manager revient à lui demander de réciter en position de fleur de lotus les mantras du dernier livre d’Edgar Morin ou de Deepak Chopra : il ne peut pas. La solution? Transformez-le à coup de « burst », « blitz », « burndown charts » et autres « sprint backlog ». Faites lui découvrir le bonheur de confier le management aux méthodes agiles. Plus besoin d’arbitrer, de négocier, de piloter, de représenter, toutes ces activités bien ennuyeuses. Faites confiance à la Méthode (non, pas celle de Edgar Morin, c’est encore un autre histoire…) et sprintez.

Alors, si au bout d’un certain temps, votre manager ne se nourrit plus que de foin et de graines, c’est normal, vous l’avez transformé en « Scrum Hamster ». Il n’est pas plus intelligent ou plus souple, mais il est devenu un bon « idiot utile » de votre nouvelle bureaucratie numérique.

Méthode #4 : l’élimination par le manager thérapeute

Comme chacun le sait, le manager est la source de tous les maux de nos organisations modernes. C’est lui qui fait fuir les collaborateurs! C’est lui qui fait perdre le sens du travail! C’est lui qui se place sur le chemin de l’orgasme organisationnel qui nous attend dans notre espace de coworking! C’est lui qui nous empêche de faire bénéficier l’organisation de notre intelligence émotionnelle! La solution? Transformez-le en thérapeute émotionnel, en clown d’entreprise, en petit Bouddha de bienveillance, en « toxic handler » de la résilience organisationnelle ou en diffuseur de sécurité psychologique.

Aucun désavantage à cette méthode. Que des bénéfices. Elle est facilement acceptée par l’organisation, elle vous évite de vous poser des questions désagréables sur les causes des problèmes, elle vous offre une panoplie très diversifiées de hochets palliatifs et présente même la faculté de renverser la responsabilité des maux organisationnels sur les collaborateurs. Que du bonheur!

Méthode #5 : l’élimination par le coach

Le coach est un tueur à gage ! D’une efficacité redoutable. Professionnel, il ne laisse pas de trace et ne commet jamais l’ultime méfait de ses propres mains Son code personnel le lui interdit (pardon son éthique et sa certification) : il n’apporte pas de solutions aux coaché. Tel un Socrate New Age, il est là pour aider celui-ci à les trouver et à conclure que son statut de manager est misérable et qu’il a bien mieux à faire : développer son hygiène psychique ou se transformer en Leader (oui, certaines méthodes se combinent).

Le problème avec cette méthode est que les managers commencent à se méfier de ce type de démarche bienveillante qui leur est « suggérée » par leur hiérarchie. Ils savent que se voir affubler d’un coach consiste à être envoyé par son organisation dans un camp de rééducation soft avant de se voir offerte la porte. Notez que cela leur permettrait de se reconvertir dans le… coaching.

Le bullshit managérial se diffuse à grande vitesse dans le monde du travail. Et si les Ressources Humaines en étaient à la fois les victimes et les agents pathogènes principaux ?

Dans un article du Times du 18 août 2023, le journaliste Rhymer Rigby mettait en relation deux phénomènes : l’envahissement du langage thérapeutique dans les organisations d’un côté et l’augmentation importante en proportion des postes RH dans les organisations. Il laissait ainsi entendre que le premier phénomène pouvait être expliqué par le second : les RH dont prégnance est croissante seraient ainsi les principales diffuseurs du langage thérapeutique dans les organisations.

Ce qui sonne, a priori, comme une hypothèse susceptible de rentrer dans la catégorie du bullshit n’est pas si absurde que cela, si l’on prend le temps d’y réfléchir, la tête froide. Mais, il faut la pondérer.

Explosion des effectifs RH

Premier élément intéressant : le nombre de personnes travaillant dans le domaine des ressources humaines a cru de 42% au Royaume-Uni en 10 ans, alors même que les effectifs globaux dans l’ensemble des organisations britanniques n’ont augmenté que de 10% sur la même période selon une récente étude du Chartered Institute for People and Development fondée sur les chiffres fournis par l’office national de la statistique. N’ayant pas trouvé d’études équivalentes dans d’autres pays, nous devons nous résoudre à postuler que la tendance est probablement équivalente dans les pays occidentaux.

Peut-on pour autant déduire de cette accroissement des effectifs dans les RH qu’ils seraient les principaux diffuseurs du bullshit managérial ? Pas de manière indubitable en tous cas, puisqu’aucune étude n’a été menée autour de cette hypothèse. On ne peut donc que formuler des hypothèses.

Fashion victim…

Sommés par leur hiérarchie de résoudre les problèmes pressants que rencontrent leurs organisations (quiet quitting, pénurie de main d’oeuvres, recrutement, grande démission, alignement, motivation etc.), les DRH sont à l’affut des dernières nouveautés, des plus récentes tendances et des solutions les plus efficaces qui leur permettraient de jouer le rôle que l’on attend d’eux : palier les problèmes organisationnels et les déficiences managériales de leur hiérarchies.

On en veut pour preuve la présence en masse des DRH lors des salons RH, forums et autres congrès. Face à leur quête quasi désespérée de remèdes, les solutions qui leur sont alors proposées pullulent : ici une application web et mobile de gestion de la motivation, là une plateforme nourrie à l’intelligence artificielle pour le recrutement, plus loin une « nouvelle méthode efficace pour combattre la charge mentale, développer de la résilience, appliquer l’attitude positive par la compréhension de l’étude de l’égo et de ses styles (déni, agressivité, fuite, victimisation) ».

Pas surprenant dès lors qu’ils puissent constituer consciemment ou contre leur gré la porte d’entrée principale du tout et du n’importe quoi dans les organisations, c’est-à-dire du bullshit managérial qui assiège et assomme nos organisations (bienveillance, bonheur au travail, leadership transformationnel etc.) et dont ils deviennent les vecteurs de propagation principaux.

… ou victime du management

Mais rendre les DRH seuls responsables du bullshit managérial serait faux et donc injuste. Au même titre que les managers qui ne sont pas particulièrement bien traités dans nos organisations (nous y reviendront dans une prochaine chronique) et dont on cherche à se débarrasser, les DRH ne font que répondre, parfois bien malgré eux, aux injonctions de leurs dirigeants qui ne comprennent plus ce qu’est une organisation et ce qu’elles sont devenues (des bureaucraties achevées ou liquides) et qui exigent qu’on leur trouve un « truc », un « machin » pour répondre aux problèmes bien réels du management contemporain. Quitte à ce que cela soit du n’importe quoi.

Si de prime abord ces DRH sont soulagés et ravis de revenir du dernier salon RH avec une solution « clé en main », ils réalisent rapidement que dans l’organisation, cela est un peu plus compliqué que ce qu’on leur a vendu. Et surtout, nombre d’entre eux sont bien conscients qu’ils sont pris dans un étau. Au-dessus, la hiérarchie les presse de « booster les RH ». Au-dessous, les managers et les collaborateurs attendent que l’on réponde à leurs difficultés. La tâche est impossible, sauf à accepter des recettes simplistes, accrocheuses et universelles.

On est en passe de transformer nos DRH en applicateurs de bullshit managérial.

Eux et nous méritons mieux que cela.

Il est un terme dans la bouche des plupart des managers et autres DRH : l’alignement. On serait bien inspiré de remplacer le rêve d’autocrate qu’il trahit par un management stratégique des équipes. Quelques pistes.

C’est à croire que nos managers et nos DRH se sont transformés alternativement en magasiniers qui installent des boites de petits pois dans les rayons, en caporaux nord-coréens qui contrôlent les rangs pour un défilé militaire et en chefs de peloton d’exécution qui mettent en rang les condamnés à mort dos à la fosse commune. Tous n’ont qu’un mot à la bouche : alignement. Alignement sur les valeurs, les objectifs, les défis etc.

Les mêmes qui rêvent d’un alignement des acteurs dans les organisations, nous abreuvent, en même temps, de concepts mous comme « créativité », « disruption », « diversité » ou « neuro-atypie ». Souples du bulbe, ils nous expliquent que contradiction il n’y a pas et qui si nous y trouvons à redire, c’est que nous n’avons pas embrassé la « pensée complexe »…

Aligner les équipes est un rêve d’autocrate – ou de leader (ce qui revient à peu près au même) – autant qu’une illusion qui dissimule mal une compréhension tout à fait défaillante de ce que sont réellement les organisations. Loin d’être des royaumes de l’harmonie et de la créativité bienveillante, nos organisations sont une agrégation de principautés et de vassaux qui n’ont que très rarement, si ce n’est jamais, une vision unifiée et commune de leur nature, de leurs objectifs ou de leurs valeurs. Les acteurs dans les organisations jouent, négocient et font croire à leur adhésion. L’acteur jouissant toujours d’une certaine autonomie, il en use pour défendre ses intérêts. Et c’est bien parce que cette liberté ou cette capacité de nuisance perturbe l’organisation que l’on vise désormais à transformer intimement les acteurs et à les aligner, tâche confiée au leadership transformationnel.

Cette opération de formatage est voué à l’échec. Tout au plus, peut-on espérer une convergence partielle, temporaire, locale et intéressée des intérêts des acteurs. Et cela est somme toute bien satisfaisant. Sans compter que la tâche pour y parvenir est déjà assez difficile.

Vers un management stratégique

Se départir d’un leadership transformationnel et du fantasme de l’alignement est possible. Il convient de suivre quelques règles assez simples*.

1. Abandonner l’idée qu’en transformant les acteurs on transforme l’organisation et adopter une conception interactionniste et transactionnelle du management. Cela nécessite d’accepter que l’important n’est pas ce que les acteurs pensent de l’organisation, de ses valeurs ou de ses objectifs, mais ce qu’ils font au jour le jour, sans jugement a priori moral ou évaluatif;
2. Accepter que les acteurs simulent, dissimulent, négocient, résistent, collaborent et soutiennent alternativement. Cela signifie que le comportement des acteurs est stratégique, opportuniste et instrumental. Ils agissent parce qu’ils ont de bonnes raisons, pas parce qu’ils ne perçoivent pas les enjeux, ne les comprennent pas ou parce qu’ils sont victimes de déficiences cognitives, émotionnelles ou intellectuelles;
3. Considérer que les acteurs jouent un jeu dans lequel, ils visent à préserver au mieux leur autonomie et leur liberté d’action. Voilà les bonnes raisons qui motive leur comportement. Chercher à aligner leurs « mindsets » n’aura pour conséquence que de renforcer leur comportement stratégique de simulation ou de résistance.
4. Adopter un management qui est symétriquement lui aussi stratégique, opportuniste et instrumental reposant prioritairement sur les transactions entre acteurs. Cela signifie que la responsabilité première du manager est de créer les conditions de la coopération en jouant avec les acteurs, en les impliquant, en négociant, en fixant des objectifs, en créant des « bacs à sable » de l’innovation, en adoptant une vision fonctionnaliste du leadership.
5. Résister à la tentation de la formalisation des procédures, à la bureaucratisation progressive des organisations. Cela signifie préserver des ZIAD « zones d’incertitudes à défendre », pour que l’autonomie des acteurs soit préservée et que le jeu de l’innovation puisse se dérouler.

Bref, renoncer à aligner les petits pois, c’est renoncer à envoyer les collaborateurs dans des camps de rééducation, ce en quoi consiste le change management. C’est prendre les collaborateurs au sérieux, les traiter en adultes et compter sur leur rationalité avant que d’en faire des choses inertes ou à l’inverse des boules d’émotions et de biais cognitifs.

* Développé dans C. Genoud (2023). « Leadership, agilité, bonheur au travail : Bullshit! ». Paris: Vuibert, 208p