Leadership positif : du flan ?

Un article scientifique récent déconstruit les illusions autour de l’impact supposé du leadership positif sur les équipes et la performance des organisations. Les formateurs, coachs et consultants vont devoir réviser leurs programmes !

Un article en phase de publication dans la revue The Leadership Quarterly déconstruit les mythes du leadership contemporain. On le doit à trois académiques des Universités de Genève et de Lausanne : Thomas Fischer, Joerg Dietz et John Antonakis. Voici une traduction française de l’abstract :

« Nous soutenons et montrons empiriquement que les constructions et les mesures des styles de leadership positif, tels que le leadership authentique, éthique et serviteur, ne sont pas de véridiques représentations des comportements de leadership. Au lieu de cela, ces styles confondent les comportements avec les évaluations subjectives des dirigeants. Qualifier les comportements comme étant, par exemple, « éthiques » signifie évaluer les comportements de leadership en termes positifs plutôt que de décrire ces comportements. À travers quatre expériences, nous montrons que les styles de leadership positif sont des résultats qui dépendent de facteurs d’évaluation non comportementaux, tels que des informations sur les succès antérieurs d’un leader ou l’alignement des valeurs entre dirigeants et suiveurs. Plus important encore, les mesures de ces styles de leadership créent des illusions causales en prédisant faussement des résultats objectifs, même lorsque les comportements des dirigeants et d’autres facteurs spécifiques aux dirigeants restent constants. De plus, ces mesures ont des propriétés prédictives similaires à celles d’une approche purement évaluative de mesure de leadership. En conclusion, nos études jettent de sérieux doutes sur les recherches antérieures affirmant que les styles de leadership positifs entraînent des résultats positifs. De plus, la recherche sur le style de leadership positif est non seulement erronée, mais aussi pratiquement inutile, car ses constructions et ses mesures sont des amalgames qui n’isolent pas des comportements concrets et apprenables. Nous appelons à une réorientation radicale de la recherche sur les styles de leadership et esquissons des options pour des recherches futures plus solides. » (notre traduction)

Fischer, Dietz & Antonakis (2024 : 1)

Ouch ! Ça pique !

Que cela soit dans la littérature académique (livres et revues scientifiques), les revues à prétention académique (ex. Harvard Business Review), dans les formations universitaires (ex. MBA, EMBA etc.), sur les réseaux sociaux professionnels ou par l’intermédiaire de coachs et autres consultants, une évidence semblait acquise : le leadership authentique, éthique ou serviteur, bref le leadership positif, apporte joie, performance, harmonie et élévation dans les organisations.

Ben, il y a des chances que ces affirmations soient du flan ! Si les auteurs n’excluent pas que le leadership positif (dans l’absolu) ait des effets réels, ils montrent que toutes les recherches menées jusqu’à présent sur ce sujet sont incapables de le démontrer, car elles sont victimes de défauts méthodologiques et empiriques fatals qui en invalident la prétention à dire quoique ce soit de pertinent. Plus généralement, les auteurs dynamitent ainsi la « sagesse commune » largement diffusée par les thuriféraires et commerçants du leadership positif selon laquelle ce type de leadership produit des résultats positifs.

En s’appuyant sur une revue de la littérature très extensive, les auteurs ont menés quatre études empiriques différentes pour tester leurs hypothèses. On renvoie le lecteur à l’article pour la présentation de ces hypothèses et du design de recherche.

Allo Popper ?

Deux conclusions saillantes sont dérivées des quatre études empiriques.

  • Les qualités prêtées aux Leaders (authenticité, éthique, serviteur) ne sont en réalité pas des qualités comportementales desdits Leaders, mais bien plus des évaluations positives faites par les acteurs de propriétés non comportementales des mêmes Leaders. En d’autres termes, des variables comme les succès précédents du Leader ou l’alignement des opinions entre Leader et suiveurs prédisent bien mieux leurs qualités supposées que des comportements observés par les subordonnés ou les spectateurs. Ces concepts (leadership authentique, éthique, serviteur) sont au final des amalgames construits (« conflated constructs »). En d’autres mots, dans les études faites jusque-là, on ne mesure pas ce que l’on prétend mesurer. C’est embêtant…;
  • Ces « amalgames construits » produisent des illusions de causalité (« causal illusions ») pour deux raisons. La première tient au fait que l’on considère faussement ces styles de leadership comme des constructions décrivant des comportements, ce qu’ils ne sont pas comme le relève la première conclusion. La seconde repose sur le fait que ces études ne tiennent pas compte de variables exogènes non comportementales. Ces deux raisons mènent à l’énonciation d’illusions de causalité : non seulement le concept de style de leadership positif est lui-même défectueux, mais en plus on utilise pas les bonnes variables pour établir un lien de causalité. C’est aussi embêtant…

On doit en déduire que :

« Nos études attirent l’attention sur trois considérations empiriques pertinentes. D’abord, les affirmations de recherches antérieures selon lesquelles les comportements authentiques, éthiques et de type serviteur conduisent à des résultats positifs manquent de fondement empirique solide, ce qui rend ces affirmations spéculatives. Deuxièmement, les styles de leadership ne sont pas des comportements de leader en soi, mais plutôt un mélange de ce que font les dirigeants et de la façon dont les suiveurs évaluent le leadership. Ainsi, les recherches antérieures n’ont pas permis d’isoler comportements concrets que les praticiens pourraient apprendre en formation puis adopter pour transmettre un style de leadership authentique, éthique ou serviteur. Troisièmement, nos études n’examinent pas la logique selon laquelle les bonnes actions conduisent à de bons résultats (« logique du bien »). Cette logique pourrait être valable (comme pourrait l’être sa version opposée), mais ni nos études ni des expériences passées la recherche sur le style de leadership basée sur des questionnaires en témoigne. Prises ensemble, nos études avertissent les praticiens que de nombreuses preuves sur l’efficacité des styles de leadership positif sont probablement le produit d’illusions causales et sont donc injustifiées, jetant également le doute sur une grande partie de la sagesse sur le développement du leadership fondé sur des données probantes. » (notre traduction)

Fischer, Dietz & Antonakis (2024 : 20)

Voici donc falsifiées les hypothèses sur lesquelles se fondent la littérature et la pratique du leadership positif. Cela fait d’autant plus mal que cela touche le point sensible de l’enseignement, de la formation et de la pratique managériale.

Les curriculums à la poubelle ?

Les auteurs concluent ainsi :

 » (…) les praticiens n’obtiendront probablement pas ce qu’on leur a promis lorsqu’ils investissent dans des formations en leadership authentique, éthique ou serviteur prétendument fondées sur des preuves. » (notre traduction)

« Comme le montre clairement nos résultas, une réorientation radicale est à l’ordre du jour pour assainir le désordre actuel des constructions et des mesures de style de leadership positif. » (notre traduction)

Fischer, Dietz & Antonakis (2024 : 21)

Cela veut dire que ces constructions autour du leadership authentique, éthique ou serviteur sont plus des enflures rhétoriques que le fruit de la description de comportements réels des Leaders fruit d’une recherche scientifique robuste. Conclusion, lorsque vous former des individus à ces styles de leadership vous leur jouez une sonate pour instrument à vent et vous ne leur transmettez pas des comportements réels observés susceptibles de faire l’objet d’un apprentissage. En bref, vous bullshitez !

Cet article contribue grandement à réintroduire le management dans les sciences sociales. En pointant sur les défauts rédhibitoires des « recherches » actuelles, il ne jette toutefois pas le bébé du leadership positif avec l’eau du bain.

Il dit essentiellement que nous sommes aujourd’hui incapables de prouver les effets prétendus du leadership positif. Donc, jusqu’à ce que l’on puisse le faire, les prétentions à lui attribuer des effets sont du bullshit. Rien d’autre.

Quant à savoir ce que les universités, business schools, formateurs, coachs et autres consultants feront de ces conclusions, ne nous illusionnons pas : ils ne changeront pas une ligne de leurs curriculum et continueront à bullshiter. Positivement.

Références

T. Fischer, J. Dietz & J. Antonakis. (2024). « A fatal flaw : Positive leadership style research create causal illusions« , in The Leadership Quarterly (in publication).

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Mon tourne-DISC est cassé !

Les tests de personnalité (ou de comportement) rencontrent un succès incontestable dans les organisations. Pourtant leur fiabilité et leurs fondements pseudo-scientifiques devraient les cantonner aux rayons farces et attrapes… Du coup, j’ai sorti mon DISC et j’entonne le « Requiem pour un bullshiteur ».

Il y a quelques années, j’ai passé un test de comportement dans le cadre d’une formation collective. L’une des composantes de cette formation reposait sur une « analyse de comportement » à l’aide de l’outil DISC (Dominance, Influence, Stabilité, Conformité). Après avoir répondu à une série de questions en ligne, voilà que je recevais sous la forme d’un rapport, un « profil de comportement ». Petit voyage au coeur du bullshit…

Trous dans le fondement

La méthode DISC a été créé en 1956 en s’inspirant des travaux menés par un certain William Moulton MARSTON dans les années 1920 pour « décrypter et analyser les comportements » des individus. En utilisant un référentiel comportant quatre couleurs (rouge, jaune, vert, bleu), il permettrait d’identifier, à l’aide d’un questionnaire, huit styles de comportement : conducteur, motivateur, promoteur, facilitateur, supporteur, coordinateur, évaluateur, organisateur. Dans la version du DISC qui m’a été infligée, on m’explique que l’on y a ajouté des morceaux de C.G. JUNG et plus particulièrement sa « Théorie des Types comportementaux ». C’est probablement pour faire plus sérieux…

Commençons par MARSTON. Ce psychologue américain est surtout connu pour deux choses : le polygraphe (détecteur de mensonge) qu’il a contribué à inventer et le personnage de comics Wonder Woman. Mais, il a aussi commis un livre qui nous intéresse, « The Emotion of Normal People » publié en 1928. Cet ouvrage a très largement influencé la construction du modèle du DISC quelques décennies plus tard. S’il n’a pas vraiment marqué la discipline psychologique, c’est peut-être parce qu’il faisait appel à des conceptions quelque peu étranges comme le « vitalisme » et qu’il ne fournissait aucune information sur les données quantitatives ou qualitative de ses affirmations. Bref, il n’est pas déraisonnable de penser que sa contribution à la grandeur du genre humain réside essentiellement dans sa contribution à la bande dessinée. Ce qui est très honorable par ailleurs.

Quant à C.G. JUNG, il est plus connu dans le domaine des test de personnalité pour être la source d’inspiration principale du Myers-Brigg Type Indicator (MBTI), mais certaines variantes du DISC s’en inspire aussi. Comme quoi, c’est pas parce qu’une source est pourrie que l’on ne vas aussi s’y approvisionner. Car, il faut le dire JUNG est ceinture noire quinzième dan en bullshito, l’art martial qui consiste à terrasser son adversaire en contrôlant la force des vents à l’aide d’un pipeau en roseau. Il faudrait un ouvrage pour débusquer toutes les âneries que JUNG a écrites durant sa longue carrière. Limitons-nous ici à son ouvrage « Types psychologiques » (JUNG 1993) publié en 1921.

Pour mesurer la scientificité et la robustesse du propos de JUNG dans la construction de ses « types psychologiques », il suffit de le citer :

« Le présent ouvrage est le fruit de vingt années de pratique psychologique. L’idée est née peu à peu des innombrables impressions et observations recueillies dans l’exercice de la psychiatrie et de la médecine mentale, dans la fréquentation d’hommes et de femmes de toutes classes sociales, de discussions avec amis et adversaires, enfin de la critique de mes propres propriétés psychologiques. »

Jung 1993 : 1

Bon, alors on apprend que ces types de personnalité sont déduis de la fréquentation de patients, soit d’une partie de la population seulement. Mais pas n’importe laquelle, des personnes souffrant de maladies mentales… Donc, c’est en extrapolant des observations sur des personnes malades qu’il en déduit pour toute la population des types de personnalité définitifs et universels… D’accord. On est aussi rassuré – ou pas – de savoir que s’est aussi en s’auto-analysant qu’il en a déduit sa typologie.

OK, ne faisons pas la fine bouche, il nous dit qu’il a recueilli des observations « innombrables » sur des gens de toutes classes sociales, c’est donc solide. Mais peut-on en savoir plus sur le nombres d’observations et sur la composition de l’échantillon, ce qui nous donnerait un idée de la qualité scientifique du propos ?

« Si je me refuse à mettre sous les yeux du lecteur une importante casuistique; je tiens cependant à insérer parmi les connaissances déjà acquises les idées que j’ai dégagées de l’expérience. »

Jung 1993 : 1

Ah ben zut ! Il veut rien nous donner. Mais comme nous le précise le préfacier dans une tentative un peu navrante de justification face à la critique selon laquelle JUNG serait « plus soucieux d’affirmer que de prouver » (critique de Le Senne), « il nous faut donc, dans une certaine mesure, le croire sur parole… » (Jung 1993 : xv)… Ben voilà, on va le croire sur parole alors.

On le voit, le DISC et le MBTI reposent sur des fondements scientifiques solides !

Un sacré Barnum !

Revenons à mon « profil de comportement ». Je me souviens qu’à sa lecture, à l’époque, j’avais été surpris par sa pertinence. Globalement, je m’y retrouvais. Je ne réalisai que plus tard que j’avais été victime de « l’effet Barnum » ou « biais d’erreur de validation personnelle » (Wagner-Egger 2022 : 104 ss) sur lequel repose la plupart de ces outils , soit le fait que les individus ont tendance à accepter les descriptions générales de personnalité comme valable pour eux.

Voilà donc quelques exemples tirés de mon profil :

« Christophe peut se montrer très obligeant et arrangeant. Autrement dit, il aime travailler avec d’autres personnes et les aider. »

« Pour lui, un inconnu est seulement un ami qu’il ne connaît pas encore! » (SIC : c’est bô!)

« (Christophe) est capable de considérer le problème dans son ensemble; par exemple, il pensera aux relations, se sentira concerné par les sentiments des autres tout en étant concentré sur l’impact réel de ces décisions et de ses actions. »

Bon, tout est positif alors ? Ah non :

« Christophe a l’habitude de faire beaucoup de gestes en parlant. »

« Parfois, il ne comprend pas pourquoi tout le monde ne voit pas la vie comme lui. »

Ah, oui les gestes… Mais on ne dit pas lesquels… Heureusement ! Pour le reste, ce n’est pas que les autres ont tort, ils n’ont juste pas encore atteint mon degré de sagesse…

Comme le relève Moukheiber :

« L’effet Barnum est donc un biais qui conduit à croire à un énoncé qui dit quelque chose de notre personnalité, et cela en vertu de trois facteurs : parce que nous pensons que l’énoncé à été rédigé spécifiquement pour nous (biais de personnalisation); parce que la personne qui s’adresse à nous est une figure d’autorité (biais d’autorité); enfin parce que l’énoncé est suffisamment vague et général pour s’appliquer à de nombreuses personnes tout en étant suffisamment positif pour avoir envie d’y croire (biais de sélection). On comprend pourquoi, dans le cas des tests de personnalité qui peuvent coûter des fortunes aux entreprises ou aux individus, on peut parler d’arnaque : ces tests subsument trois biais négatifs en un! »

Moukheiber 2019 : 90

Joli disclaimer

Consciente que ce qu’il nous propose comme profil pourrait bien être du bullshit, l’entreprise qui l’a conduit précise en première page :

« En lisant votre profil, ne tenez pas compte des éléments de l’analyse qui, d’emblée, pourraient vous paraître inappropriés, vérifiez cependant auprès d’amis ou de collègues qu’ils ne correspondent pas à un aspect de votre personnalité que vous pourriez ignorer ».

OK, j’ai compris la tactique : si cela correspond, rien à faire, cela doit être vrai. Si cela ne correspond pas, écartez-le. Mais peut-être que c’est quand même vrai. Interrogez vos proches, parce que le profil quand même être juste…

Pirouette rhétorique classique qui ressemble furieusement à celle qu’utilisent les thuriféraires de ces profils qui ne valent que dalle :

« Nan, mais faut pas prendre cela à la lettre. Ce n’est qu’un outil pour ouvrir une discussion, un dialogue, un échange… »

Comme l’astrologie en somme…

Que les fondements de ces profils soient nuls, qu’il reposent sur les effets de biais cognitifs, qu’ils soient inefficaces et qu’ils ne servent à rien ne doit donc pas nous empêcher d’y recourir… D’accord.

Il y a un truc qui ne tourne pas rond.

Cela doit être moi.

Allez vite, je me lance dans un Ennéagramme !

Références

C.G Jung. (1993). Types psychologiques. Genève : Georg

A. Moukheiber (2019). Votre cerveau vous joue des tours. Paris : Editions Alary

P. Wagner-Egger (2022). Méfiez-vous de votre cerveau. Lausanne : PPUR

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Intelligence et manipulation émotionnelle

Les approches en « intelligence émotionnelle » fleurissent. Si tenir compte des émotions dans la gestion d’équipes est une évidence, cela n’est pas une invitation à faire n’importe quoi. Or il y a de quoi avoir peur…

On ne compte plus les publications et les approches qui nous invitent à nous appuyer sur « l’intelligence émotionnelle » pour gérer ou animer des équipes. Si on peut combiner cela avec « l’intelligence collective », les portes du nirvana organisationnel nous sont alors ouvertes.

Il conviendra un jour de trier le bon grain de l’ivraie dans ces approches et, sur certains aspects, leur tordre le cou, notamment sur le terrain de la robustesse conceptuelle. Mais c’est une autre histoire.

Ce dont il est question ici, porte sur les conséquences pratiques et les outils dérivés de ces approches, plus particulièrement du « mood board », littéralement un « tableau d’humeur », soit un tableau physique ou virtuel sur lequel chaque collaborateur est invité à indiquer quotidiennement son « mindset » à l’attention des autres.

Dans un récent papier publié sur HR Today, une manager, adepte de l’exhibitionnisme des affects, décrit les bienfaits du naturisme du système limbique : « Cet outil a vraiment permis à l’équipe de partager leur authenticité et de s’autoriser à être vulnérable; ce qui a permis finalement de monter en puissance la performance collective et de renforcer la confiance au sein de l’équipe. »

Qu’y a-t-il à redire de cette félicité productive, fille du tripatouillage de la nouille égotiquo-émotionnelle ?

Mépris émotionnel

Il faut poursuivre la lecture pour que le grain de sable de la taille du rocher d’Uluru apparaisse : « Tous les matins, nous pratiquions cet exercice personnel au sein d’une belle énergie collective et de confiance. L’exercice n’était pas simple pour l’une d’entre elles et il nous a permis de comprendre qu’elle était dans l’illettrisme émotionnel. Cette pratique quotidienne qui s’est avérée difficile en premier lieu s’est finalisée par un beau cadeau d’exploration et de connaissance de soi. »

Tout est stupéfiant et révélateur dans cet extrait. Décortiquons.

Premièrement, relevons la confusion délibérée entre sphère intime et sphère collective que révèle la première phrase : un exercice personnel et intime devient une pratique publique de naturisme. Cette invasion de l’intime par le collectif n’est pas neuve, comme on peut s’en convaincre en lisant les ouvrages séminaux de Arlie Russel Horchschild (« Managed Heart » 1983 et « The Time Bind » 1997). Il franchit toutefois ici un nouveau cap avec l’injonction style « confession des alcooliques anonymes » de dévoiler publiquement son état émotionnel.

Relevons ensuite l’incroyable qualificatif jeté à la figure de la collaboratrice rétive à se découvrir : elle est victime « d’illettrisme émotionnel ». Il ne semble à aucun moment, aux yeux de la manager, que la personne en question puisse avoir de bonnes raisons de manifester de la réticence. Non. Celle-ci souffre de deux afflictions : 1° elle ne sait pas ce qu’elle ressent puisqu’elle ne parle pas le langage des affects, 2° sa réserve est le fruit d’une émotion qu’elle n’a pas encore appris à dominer. Tout est affligeant dans cette posture. Particulièrement, la violence de la qualification de la tare dont serait affligée la collaboratrice (« illetrisme »). Tare dont la manager ne semble visiblement pas mesurer l’impact émotionnel que cette gifle est susceptible de provoquer.

Notons enfin qu’après avoir affirmé le caractère positif de l’exhibitionnisme émotionnel, après avoir diagnostiqué une tare chez celle qui manifeste de la gène, vient naturellement l’étape du camp de rééducation au nom du Bien. Comme l’illettrée ne connait pas encore son bonheur, on va l’accompagner dans son parcours « d’exploration et de connaissance de soi » afin qu’elle rentre dans la norme souhaitée par la hiérarchie au bénéfice supposé du groupe. Nous voilà au coeur de processus de contrôle, de conditionnement et de rééducation à coup d’hygiène psychique, de développement personnel et de coaching émotionnel. Si le procédé apparaît de prime abord plus doux que le camp de rééducation sibérien, il ne diffère en rien sur les objectifs et sur la technique : diagnostiquer une tare, un manque avant d’engager l’individu, pour son bien, à entreprendre une transformation qui aboutit au conformisme du groupe. On est clairement dans un registre totalitaire de contrôle et de transformation de l’individu.

Défaite de la raison

Avec un peu de recul, on ne saurait être totalement surpris par ce genre de démarche et de propos qui ne provoquent pas l’opposition frontale qu’ils méritent. Cela participe de cette surémotionnalisation du management à coup de bienveillance, de bonheur au travail, de résilience organisationnelle et de changement de mindset. Toutes ses approches, dans leurs spécificités, enferment l’individu dans ses émotions.

Ici, la collaboratrice qui manifeste une forme d’opposition n’est pas considérée comme agissant avec de bonnes raisons, c’est-à-dire rationnellement. Non. Ignorante, illettrée, elle est victime de ses affects mal identifiés et mal gérés.

Tout cela est affligeant.

Que l’on ne nous présente pas cela comme une libération. C’est à un asservissement que l’on nous invite.

Il n’y a qu’une seule chose rationnelle à faire face à autant de bêtise : mettre le feu aux mood board et renvoyer les naturistes de l’affect au vestiaire !

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Tronçonner en nuance

Trigger Warning : ceci est une chronique teintée d’ironie. Il est possible que vous soyez exposés à des idées qui pourraient ne pas être les vôtres. En cas de malaise, prenez contact avec un coach.

Publier un ouvrage sur le management faisant appel à l’ironie et à la satire est une expérience enrichissante. Retour sur huit mois d’échanges.

Depuis sa sortie en avril 2023, mon ouvrage « Leadership, agilité, bonheur au travail : Bullshit! » aux Editions Vuibert a fait l’objet d’une couverture médiatique importante qui s’est traduite par des ventes en nombre. Preuve s’il en fallait que la critique des approches managériales contemporaines répond à un besoin.

Parmi les retours reçus de lecteurs (pas toujours satisfaits, voire parfois même carrément fâchés par le propos…), deux catégories n’ont pas laissé de m’interroger au fil des mois. Je me permets de les discuter parce qu’elles illustrent, me semble-t-il, malgré elles, le propos général de l’ouvrage sur la difficulté à concevoir le management autrement que comme la quête d’une plénitude harmonieuse et psychologiquement sécurisée.

Pipoter en nuance

Par son titre et par le style à la tronçonneuse des interventions de son auteur dans les médias ou sur les réseaux sociaux, l’ouvrage souffrirait selon certains de tares congénitales rédhibitoires : la volonté de convaincre (sic), l’agressivité, la recherche du conflit et de l’opposition en violation crasse de la « Convention internationale de Gloubiboulga sur la traite des échanges co-constructifs en milieu harmonieux ». Ce faisant, toute personne en infraction de ces règles de la bienveillance universelle prend le risque de voir son propos frapper du sceau de l’infamie : le manque de nuance.

A lire les gardiens de la modération spiritique, le criminel serait immédiatement puni par là où il pêche : son propos s’auto-détruirait et deviendrait illisible, inaudible, tant il heurte la sacro-sainte nécessité du débat euphonique reposant sur le commandement : « Plus jamais tu n’utiliseras le « non, mais… ». Tu le remplaceras par le « oui, et… » »

On voudrait bien suivre les bouddhas de la controverse gracieuse dans leur quête d’unanimisme béat, mais nous n’avons pas la même conception du débat. Un échange qui ne comporterait pas de contradictions fortes, voire virulentes, cela s’appelle une messe, un sabbat ou (Trigger Warning : ce qui suit est une blague !) une journée de « design thinking », pas un débat.

Et puis, pour fabriquer un pipeau (délicieux instrument à vent multitaské), on attaque l’arbre d’abord à la tronçonneuse, avant de terminer avec une gouge. Quand il s’agit de lutter contre le bullshit managérial, on ne s’y prend pas autrement : on cogne fort avant d’affiner le propos. La fausse note d’un seul instrument dans un orchestre symphonique ne se perçoit pas. Pour se faire entendre l’instrument dissonant doit jouer fort…

Stratégie du soupçon

Les critiques reçues ont également pris une autre forme consistant, sans entrer dans le débat de fond (c’est-à-dire en contestant factuellement ou argumentativement le propos, ce qui est souhaitable et encouragé), à interroger les motivations et les objectifs de l’auteur.

En critiquant durement et en maniant le sarcasme, l’auteur en dirait beaucoup sur lui-même, de son passé, de ses frustrations ou de ses motivations cachées. Cette psychologisation de bar à smoothies illustre la prédominance du psychologisme dans le débat d’idées.

Si certains font appel à cette tactique rhétorique classique du soupçon ad-hominem pour délégitimer le locuteur, d’autres, dont il faut présupposer la bonne foi, s’interrogent sur sa santé mentale, sur son mindset ou ses motivations.

Côté santé mentale, on lui prête des tendances narcissiques qui lui font occulter les positions adverses pour ne valoriser que les siennes. Quant à son mindset, celui-ci serait désespérément « fixe » et pas « ouvert » ou « de croissance », ce qui fait de lui un pauvre hère qui n’a pas encore pratiqué pour son plus grand bien le yoga (vrai) ou la méditation de pleine conscience (faux). Il en résulte un désalignement de ses chakras qui produit aigreur et agressivité…

Quant à ses motivations, celle-ci ne seraient que commerciales. En étant « excessif » ou « polémique » (= en débattant), l’auteur recourrait au « putaclic » et au « buzz » pour faire parler de lui et de son livre pour en vendre plus.

Rechercher les motivations ou tenter de comprendre la psychologie d’un interlocuteur n’est pas en soi condamnable. Cela permet parfois de circonscrire le propos. Mais lorsque cela devient l’unique contenu de l’échange, c’est idiot. Comme ces interlocuteurs qui se sont contentés de chercher des poux psychologiques à l’auteur, sans avoir lu une seule ligne de l’ouvrage en question, arguant qu’ils ne s’abaisseraient pas à lui donner le l’argent (qu’on le rassure, c’est en réalité bien peu…) en faisant l’acquisition de l’ouvrage, ou en lui demandant à ce qu’il leur soit envoyé gratuitement…

Cela s’appelle de la tartufferie.

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Qui veut la peau des managers ?

Vous voulez vous débarrasser de cette figure inutile et navrante qu’est le manager ? Découvrez les cinq méthodes qui vous permettront d’atteindre cet objectif.

Il y a un paradoxe dans la situation du management contemporain : on lui propose d’innombrables méthodes, recettes et outils pour le renforcer, l’optimiser, le « booster » qui n’ont d’autres effets que de l’affaiblir et de faire disparaître la figure du manager. Voici un petit manuel d’élimination des managers en cinq méthodes.

Méthode #1 : l’élimination métaphorique par le Leader

Nous rencontrons au moins deux fois par jour sur nos réseaux sociaux professionnels une illustration « inspirante » qui oppose le sinistre manager au bon Leader. Lorsque le premier dit « je », contrôle et est motivé par l’argent, le second dit « nous », motive et carbure à la réussite de ses équipes. Au-delà du ridicule de l’opposition, celle-ci ne poursuit qu’un seul but : dévaloriser le manager pour lui substituer la figure du Leader que chacun d’entre nous, à condition de se faire coacher ou de suivre une formation, peut devenir.

Le problème de cette méthode est qu’à terme vous risquez bien de finir avec un Leader à devoir éliminer lui aussi parce que loin de s’être « servi en dernier », élevé au rang de superhéros Marvel ou de Christ rédempteur, il dessert votre organisation et s’est transformé en « sale con ».

Méthode #2 : l’élimination physique par l’organisation libérée

S’il ne s’agit pas ici d’assassiner qui que ce soit, il s’agit bien de faire disparaître le manager du flexoffice et le pouvoir qu’il représente. Car, il faut bien comprendre qu’en holacratie ou en organisation organique (ou cellulaire), le pouvoir, c’est pas bien ! C’est sale. Et le pouvoir est incarné par un être maléfique qui s’appelle « manager ». Donc, ouste le manager! On le remplace par des « holocrates » affublés d’un « rôle » au sein de « cercles », on lui substitue le diktat des processus et des normes (jusqu’au langage) et une l’idéologie subtilement enfilée aux futurs « holocrates » au moment du recrutement et lors de rituels sympathiques de team building ou d’autocélébration du génie de l’organisation (et de son créateur… mais chut, faut pas le dire!).

Pas exclu que cela marche, mais le prix à payer est l’acceptation que votre organisation se transforme en « bureaucratie liquide » au sein de laquelle le pouvoir prend une forme plus insidieuse et perverse à tendance totalitaire.

Méthode #3 : l’élimination par la « hamsterisation » du manager

Vos équipes ne parviennent pas encore à réaliser la posture du « hamster jovial » (à quatre pattes sur son desk, museau pointé vers la salle à smoothies en alternant étirements et relâchements)? Il vous faut de l’agilité! Et l’agilité pour un manager revient à lui demander de réciter en position de fleur de lotus les mantras du dernier livre d’Edgar Morin ou de Deepak Chopra : il ne peut pas. La solution? Transformez-le à coup de « burst », « blitz », « burndown charts » et autres « sprint backlog ». Faites lui découvrir le bonheur de confier le management aux méthodes agiles. Plus besoin d’arbitrer, de négocier, de piloter, de représenter, toutes ces activités bien ennuyeuses. Faites confiance à la Méthode (non, pas celle de Edgar Morin, c’est encore un autre histoire…) et sprintez.

Alors, si au bout d’un certain temps, votre manager ne se nourrit plus que de foin et de graines, c’est normal, vous l’avez transformé en « Scrum Hamster ». Il n’est pas plus intelligent ou plus souple, mais il est devenu un bon « idiot utile » de votre nouvelle bureaucratie numérique.

Méthode #4 : l’élimination par le manager thérapeute

Comme chacun le sait, le manager est la source de tous les maux de nos organisations modernes. C’est lui qui fait fuir les collaborateurs! C’est lui qui fait perdre le sens du travail! C’est lui qui se place sur le chemin de l’orgasme organisationnel qui nous attend dans notre espace de coworking! C’est lui qui nous empêche de faire bénéficier l’organisation de notre intelligence émotionnelle! La solution? Transformez-le en thérapeute émotionnel, en clown d’entreprise, en petit Bouddha de bienveillance, en « toxic handler » de la résilience organisationnelle ou en diffuseur de sécurité psychologique.

Aucun désavantage à cette méthode. Que des bénéfices. Elle est facilement acceptée par l’organisation, elle vous évite de vous poser des questions désagréables sur les causes des problèmes, elle vous offre une panoplie très diversifiées de hochets palliatifs et présente même la faculté de renverser la responsabilité des maux organisationnels sur les collaborateurs. Que du bonheur!

Méthode #5 : l’élimination par le coach

Le coach est un tueur à gage ! D’une efficacité redoutable. Professionnel, il ne laisse pas de trace et ne commet jamais l’ultime méfait de ses propres mains Son code personnel le lui interdit (pardon son éthique et sa certification) : il n’apporte pas de solutions aux coaché. Tel un Socrate New Age, il est là pour aider celui-ci à les trouver et à conclure que son statut de manager est misérable et qu’il a bien mieux à faire : développer son hygiène psychique ou se transformer en Leader (oui, certaines méthodes se combinent).

Le problème avec cette méthode est que les managers commencent à se méfier de ce type de démarche bienveillante qui leur est « suggérée » par leur hiérarchie. Ils savent que se voir affubler d’un coach consiste à être envoyé par son organisation dans un camp de rééducation soft avant de se voir offerte la porte. Notez que cela leur permettrait de se reconvertir dans le… coaching.

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Les RH victimes et propagatrices du bullshit managérial ?

Le bullshit managérial se diffuse à grande vitesse dans le monde du travail. Et si les Ressources Humaines en étaient à la fois les victimes et les agents pathogènes principaux ?

Dans un article du Times du 18 août 2023, le journaliste Rhymer Rigby mettait en relation deux phénomènes : l’envahissement du langage thérapeutique dans les organisations d’un côté et l’augmentation importante en proportion des postes RH dans les organisations. Il laissait ainsi entendre que le premier phénomène pouvait être expliqué par le second : les RH dont prégnance est croissante seraient ainsi les principales diffuseurs du langage thérapeutique dans les organisations.

Ce qui sonne, a priori, comme une hypothèse susceptible de rentrer dans la catégorie du bullshit n’est pas si absurde que cela, si l’on prend le temps d’y réfléchir, la tête froide. Mais, il faut la pondérer.

Explosion des effectifs RH

Premier élément intéressant : le nombre de personnes travaillant dans le domaine des ressources humaines a cru de 42% au Royaume-Uni en 10 ans, alors même que les effectifs globaux dans l’ensemble des organisations britanniques n’ont augmenté que de 10% sur la même période selon une récente étude du Chartered Institute for People and Development fondée sur les chiffres fournis par l’office national de la statistique. N’ayant pas trouvé d’études équivalentes dans d’autres pays, nous devons nous résoudre à postuler que la tendance est probablement équivalente dans les pays occidentaux.

Peut-on pour autant déduire de cette accroissement des effectifs dans les RH qu’ils seraient les principaux diffuseurs du bullshit managérial ? Pas de manière indubitable en tous cas, puisqu’aucune étude n’a été menée autour de cette hypothèse. On ne peut donc que formuler des hypothèses.

Fashion victim…

Sommés par leur hiérarchie de résoudre les problèmes pressants que rencontrent leurs organisations (quiet quitting, pénurie de main d’oeuvres, recrutement, grande démission, alignement, motivation etc.), les DRH sont à l’affut des dernières nouveautés, des plus récentes tendances et des solutions les plus efficaces qui leur permettraient de jouer le rôle que l’on attend d’eux : palier les problèmes organisationnels et les déficiences managériales de leur hiérarchies.

On en veut pour preuve la présence en masse des DRH lors des salons RH, forums et autres congrès. Face à leur quête quasi désespérée de remèdes, les solutions qui leur sont alors proposées pullulent : ici une application web et mobile de gestion de la motivation, là une plateforme nourrie à l’intelligence artificielle pour le recrutement, plus loin une « nouvelle méthode efficace pour combattre la charge mentale, développer de la résilience, appliquer l’attitude positive par la compréhension de l’étude de l’égo et de ses styles (déni, agressivité, fuite, victimisation) ».

Pas surprenant dès lors qu’ils puissent constituer consciemment ou contre leur gré la porte d’entrée principale du tout et du n’importe quoi dans les organisations, c’est-à-dire du bullshit managérial qui assiège et assomme nos organisations (bienveillance, bonheur au travail, leadership transformationnel etc.) et dont ils deviennent les vecteurs de propagation principaux.

… ou victime du management

Mais rendre les DRH seuls responsables du bullshit managérial serait faux et donc injuste. Au même titre que les managers qui ne sont pas particulièrement bien traités dans nos organisations (nous y reviendront dans une prochaine chronique) et dont on cherche à se débarrasser, les DRH ne font que répondre, parfois bien malgré eux, aux injonctions de leurs dirigeants qui ne comprennent plus ce qu’est une organisation et ce qu’elles sont devenues (des bureaucraties achevées ou liquides) et qui exigent qu’on leur trouve un « truc », un « machin » pour répondre aux problèmes bien réels du management contemporain. Quitte à ce que cela soit du n’importe quoi.

Si de prime abord ces DRH sont soulagés et ravis de revenir du dernier salon RH avec une solution « clé en main », ils réalisent rapidement que dans l’organisation, cela est un peu plus compliqué que ce qu’on leur a vendu. Et surtout, nombre d’entre eux sont bien conscients qu’ils sont pris dans un étau. Au-dessus, la hiérarchie les presse de « booster les RH ». Au-dessous, les managers et les collaborateurs attendent que l’on réponde à leurs difficultés. La tâche est impossible, sauf à accepter des recettes simplistes, accrocheuses et universelles.

On est en passe de transformer nos DRH en applicateurs de bullshit managérial.

Eux et nous méritons mieux que cela.

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Le management des petits pois

Il est un terme dans la bouche des plupart des managers et autres DRH : l’alignement. On serait bien inspiré de remplacer le rêve d’autocrate qu’il trahit par un management stratégique des équipes. Quelques pistes.

C’est à croire que nos managers et nos DRH se sont transformés alternativement en magasiniers qui installent des boites de petits pois dans les rayons, en caporaux nord-coréens qui contrôlent les rangs pour un défilé militaire et en chefs de peloton d’exécution qui mettent en rang les condamnés à mort dos à la fosse commune. Tous n’ont qu’un mot à la bouche : alignement. Alignement sur les valeurs, les objectifs, les défis etc.

Les mêmes qui rêvent d’un alignement des acteurs dans les organisations, nous abreuvent, en même temps, de concepts mous comme « créativité », « disruption », « diversité » ou « neuro-atypie ». Souples du bulbe, ils nous expliquent que contradiction il n’y a pas et qui si nous y trouvons à redire, c’est que nous n’avons pas embrassé la « pensée complexe »…

Aligner les équipes est un rêve d’autocrate – ou de leader (ce qui revient à peu près au même) – autant qu’une illusion qui dissimule mal une compréhension tout à fait défaillante de ce que sont réellement les organisations. Loin d’être des royaumes de l’harmonie et de la créativité bienveillante, nos organisations sont une agrégation de principautés et de vassaux qui n’ont que très rarement, si ce n’est jamais, une vision unifiée et commune de leur nature, de leurs objectifs ou de leurs valeurs. Les acteurs dans les organisations jouent, négocient et font croire à leur adhésion. L’acteur jouissant toujours d’une certaine autonomie, il en use pour défendre ses intérêts. Et c’est bien parce que cette liberté ou cette capacité de nuisance perturbe l’organisation que l’on vise désormais à transformer intimement les acteurs et à les aligner, tâche confiée au leadership transformationnel.

Cette opération de formatage est voué à l’échec. Tout au plus, peut-on espérer une convergence partielle, temporaire, locale et intéressée des intérêts des acteurs. Et cela est somme toute bien satisfaisant. Sans compter que la tâche pour y parvenir est déjà assez difficile.

Vers un management stratégique

Se départir d’un leadership transformationnel et du fantasme de l’alignement est possible. Il convient de suivre quelques règles assez simples*.

  1. Abandonner l’idée qu’en transformant les acteurs on transforme l’organisation et adopter une conception interactionniste et transactionnelle du management. Cela nécessite d’accepter que l’important n’est pas ce que les acteurs pensent de l’organisation, de ses valeurs ou de ses objectifs, mais ce qu’ils font au jour le jour, sans jugement a priori moral ou évaluatif;
  2. Accepter que les acteurs simulent, dissimulent, négocient, résistent, collaborent et soutiennent alternativement. Cela signifie que le comportement des acteurs est stratégique, opportuniste et instrumental. Ils agissent parce qu’ils ont de bonnes raisons, pas parce qu’ils ne perçoivent pas les enjeux, ne les comprennent pas ou parce qu’ils sont victimes de déficiences cognitives, émotionnelles ou intellectuelles;
  3. Considérer que les acteurs jouent un jeu dans lequel, ils visent à préserver au mieux leur autonomie et leur liberté d’action. Voilà les bonnes raisons qui motive leur comportement. Chercher à aligner leurs « mindsets » n’aura pour conséquence que de renforcer leur comportement stratégique de simulation ou de résistance.
  4. Adopter un management qui est symétriquement lui aussi stratégique, opportuniste et instrumental reposant prioritairement sur les transactions entre acteurs. Cela signifie que la responsabilité première du manager est de créer les conditions de la coopération en jouant avec les acteurs, en les impliquant, en négociant, en fixant des objectifs, en créant des « bacs à sable » de l’innovation, en adoptant une vision fonctionnaliste du leadership.
  5. Résister à la tentation de la formalisation des procédures, à la bureaucratisation progressive des organisations. Cela signifie préserver des ZIAD « zones d’incertitudes à défendre », pour que l’autonomie des acteurs soit préservée et que le jeu de l’innovation puisse se dérouler.

Bref, renoncer à aligner les petits pois, c’est renoncer à envoyer les collaborateurs dans des camps de rééducation, ce en quoi consiste le change management. C’est prendre les collaborateurs au sérieux, les traiter en adultes et compter sur leur rationalité avant que d’en faire des choses inertes ou à l’inverse des boules d’émotions et de biais cognitifs.

* Développé dans C. Genoud (2023). « Leadership, agilité, bonheur au travail : Bullshit! ». Paris: Vuibert, 208p

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Lectures managériales estivales

L’été offre l’occasion de lire d’autres choses que des rapports ou des articles de revues. Petit florilège de bons livres.

V. des Courrières (2023). « Le management totalitaire ». Paris : Albin Michel

Journaliste à l’hebdomadaire Marianne, V. des Courrières dresse un portrait accablant des pratiques et des tendances du management contemporain en France, faisant écho à l’ouvrage de T. Brière « Toxic management » publié en 2021. Au-delà des témoignages recueillis, l’autrice tisse le fil rouge qui relie ces pratiques : l’accroissement du contrôle et de la pression sur les travailleurs pour mieux les « aligner ». On est assez loin des posts inspirants des réseaux sociaux professionnel et cela fait du bien, même si cela fait mal.

F. Gatti (2023). « L’autruche et le curieux ». Paris : Enrick Editions

Il y a peu, un journaliste m’interviewant me demande si j’ai lu un bon livre de management ces derniers temps. Je lui ai immédiatement parlé du livre de F. Gatti. Le hasard faisait que le lendemain le même journaliste le rencontrait pour un échange. Quelques semaines plus tard, je croisais le fer avec l’auteur lors d’une journée de conférence à Valenciennes… Il faut dire qu’au-delà des divergences qui nous séparent sur le leadership ou sur les entreprises libérées ou organiques par exemple, nous partageons un même souci de fournir au manager des outils de compréhension de l’engagement et de ce qu’est une organisation en faisant notamment appel à la sociologie des organisations (la préface est signée de F. Dupuy. Rien de moins!). L’ouvrage de F. Gatti est fouillé, riche, foisonnant et offre un vrai bouffée d’air à tout manager désireux de sortir des sentiers battus des fadaises contemporaines.

S. Dieguez (2023). « La force de nos bugs ». Paris : HumenSciences; S. Dieguez & N. Gauvrit (2023). « L’expertise sans peine ». Paris : Elliot Editions.

S. Dieguez, chercheur en neurosciences à l’Université de Fribourg est prolixe. Il publie en quelques mois deux ouvrages. Le premier remet à leur place quelques idées préconçues véhiculées par les neuneurocoaches (entre autres) sur le fonctionnement de notre cerveau qui ne serait qu’une masse gélatineuse inefficace et une accumulation de biais. Sauf que notre cerveau est un Kloug (ou kluge), un bricoleur parant au plus optimal. Dieguez nous rappelle que cela n’est déjà pas si mal.

Le second ouvrage, co-écrit, est un manuel hilarant pour devenir un bon bullshiteur. Pédagogiques, les auteurs nous prennent par la main et nous invitent à faire des exercices pratiques pour devenir l’expert que vous vous devenir. Devenez coach alchimique ou quantique et soyez invité en permanent pour vendre votre puits de pseudo-science. Ouvrage incontournable, on vous dit !

Bonnes lectures.

Bel été !

A la rentrée pour de nouvelles chroniques !

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Leadership, agilité, bonheur au travail… Bullshit!

Le 25 avril 2023 sort aux Editions Vuibert l’ouvrage que j’ai écrit tout au long de l’année 2022. Avant que les lecteurs ne s’en emparent, il est encore temps de revenir sur sa gestation et sur son propos.

Si vous suivez ces “Chroniques managériales”, le propos du livre ne devrait pas vous surprendre. Avec un ton humoristique, caustique et parfois polémique, je dissèque une dizaine d’idées, d’approches, de figures du management contemporain, dont nombre d’entre-elles ont été discutés sur ces pages du blog du Temps.

Leadership, organisations libérées, agilité, résilience, change management, design thinking, bonheur au travail, bienveillance, mindsets, développement personnel. Voilà les dix figures du bullshit managérial qui sont passées à la moulinette d’une critique reposant autant sur une lecture attentive des références pertinentes en sociologie, en science de gestion ou en philosophie que sur une pratique personnelle du management.

Tout a commencé lorsque l’on m’a demandé de donner une journée de cours sur l’innovation publique à la Haute école de gestion de Genève dans le cadre d’une formation pour des managers publics. Cette journée s’est transformée en cinq jours, avant que l’on me confie également un module complet consacré aux théories de la décision au sein d’un master en prospective.

Après avoir quitté le secteur académique et la littérature managériale pendant une quinzaine d’années, il me fallait me mettre à la page. J’ai alors interrogé des connaissances sur ce qu’il fallait absolument lire en management. Les conseils ont afflué. Parmi les références incontournables deux sont ressorties en tête :

  • “Theory U” de O. Scharmer
  • “Reinventing Organizations” de F. Laloux

Je me suis exécuté et j’ai lu en priorité ces deux livres.

Quelles purges !

Au fur et à mesure de leur lecture je ne cessais de me dire : “c’est une plaisanterie”, “c’est affligeant de nullité”, “comment peut-on écrire autant de c…?” Et puis, j’ai poursuivi en dévorant dans un même mouvement les S. Sinek et autres S. Covey. Même vertige : c’est nul, archi-nul !

Est alors née une interrogation : comment a-t-on pu en arriver à ce que la littérature managériale soit devenue ce puit sans fond de fadaises, ce fatras conceptuel, cette collection d’affirmations gratuites sans aucun appui empirique sérieux? Comment a-t-on pu oublier, effacer ce que la discipline a pu écrire de plus interessant durant les décennies précédentes?

Je me suis alors lancé dans l’aventure de ce blog avec pour objectif de rendre compte de cette dérive, de cet appauvrissement du management. Son succès relatif a attiré l’attention de quelques lecteurs sur LinkedIn. A tel point que l’un d’entre eux, éditeur, m’a contacté pour me proposer de faire un livre sur ce bullshit managérial. Dix-huit mois plus tard, voici ce livre. Conclusion d’une réflexion ou première étape d’un ouvrage plus large ? Qui sait ?

J’espère que celui-ci saura vous convaincre, ou à défaut stimuler la discussion. Je me réjouis de vos remarques. Pour ma part, je continuerai à explorer la jungle du bullshit.


L’ouvrage est illustré par Luc Tesson.

Les premières pages de l’ouvrage sont consultables (avant-propos et introduction) ici.

Il sera en librairie en France dès le 25 avril 2023. Quelques jours plus tard en Suisse.

On peut le commander également sur Payot.ch, Fnac.ch, Fnac.com ou Amazon.fr

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“Maman, je veux être coach alchimique”

Sur LinkedIn se multiplient les titres et les fonctions les plus délirants sur les profils personnels. Petit panorama authentique avec décodage.

Pas toujours simple de naviguer sur les réseaux sociaux professionnels et comprendre la signification des titres et fonctions des profils que l’on y croise.

Rien que pour vous, on met à votre disposition un traducteur de bullshit :

  • Provocatrice d’action : Lulu, native de Nantes
  • Facilitateur agile : yogi corporate
  • Product philosopher : BHL d’industrie
  • Digital ethitist : oxymore sur jambes
  • Marketing evangelist : pléonasme en costume
  • Créatrice de liens : Maîtresse bondage
  • Exponential entrepreneur : logarithme TEDx
  • Thought leader : fusil à un coup, une idée par mission
  • Digital shaper : pervers polymorphe numérique
  • Activiste créatif du monde digital : se colle les mains aux écrans d’ordinateur
  • Esthète de la complexité : Edgar Morin romantique
  • Chaman d’entreprise : serial champignoneur 
  • Explorateur et accompagnant dans la complexité : Edgar Morin gonflable (version gonflante incluse)
  • Pragmatic advisor : se fait payer avant d’avoir donné son conseil
  • Pépiniériste d’employabilité : casseur de noyaux
  • Serial smiler : Joker
  • Booster de liquidités : bitcouineur
  • Porteuse de sérénité : lexotanil humain
  • Coach, formateur, et accompagnateur de l’intelligence collective : organisateur de hackathons pour les Darwin Awards
  • Expert sur le dépassement de soi : Hamilton Lewis de l’Être
  • Coach narratif de dirigeants et d’équipes dirigeantes : bullshiteur
  • Chief Dreaming Officer : fournisseur de beuh
  • Organisologue : proctologue reconverti
  • Agitateur d’apprenants : Orangina dual
  • Chercheur d’axe d’amélioration : chien truffier
  • Human Holistic Specialist : Dieu (ou Coach)
  • Couturière des mots positifs : enfileuse de perles
  • Auteur & Apprenti de la Vie – Acteur de l’Equité – Expert en Management des Hommes et du Changement : Vit Tout En Majuscule
  • Neurodiversity consultant : aliéniste d’entreprise
  • Chief Heart Officer : défibrillateur d’entreprise
  • Cultural Broker : &%dag/88HTRSXB
  • Neotransitionneur : même ChatGPT ne sait pas ce que c’est !
  • Dream manufacturer : Error 404
  • Chief Empathy Officer : chef de la brigade des pleureuses
  • Chief Cognitivist Officer : spécialiste de la marche de biais certifiée par le Ministry of Silly Walks, plus communément appelé “crabe d’entreprise”
  • Eveilleur numérique de leader : Simon Sinek du Multiverse
  • Agitatrice de valeurs : Orangina éthique
  • Cultivatrice sociétale : hydroponiste bobo (pléonasme)
  • Coach alchimique : plombeur d’ambiance
  • Accompagnatrice de transition et de raison d’être : Escorte sinekienne
  • Sage-femme de talents, d’excellence et de raison d’être : Maïeuticienne multitaskée

Et vous ? Quels sont les titres les plus pourris que vous avez trouvés sur LinkedIn ?

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